Pusat-Pusat Pertanggungjawaban

                                                                                                                

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hirarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hirarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit perusahaan.

A.   Sifat Pusat Pertanggungjawaban

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja capital (seperti persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output., baik yang berwujud atau tidak berwujud.

B.   Hubungan antara input dan output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal baik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

C.   Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas dan kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam satuan moneter; yang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit.  Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai ouput. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia, periklanan, dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan. Tidak mungkin untuk mengukur secara akurat nilai dari pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, bagian pengendalian mutu atau staf hukum perusahaan. Dalam organisasi-organisasi nirlaba, barangkali juga tidak ada tolak ukur atas output secara kuantitatif.

D.   Efisiensi dan efektivitas

Konsep input, output, dan biaya digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai. Kedua istilah ini hampir selalu digunakan dalam suatu perbandingan dan bukan dalam makna absolute. Biasanya tidak dinyatakan bahwa suatu pusat, katakanlah pusat tanggung jawab A, 80 % efisien; tetapi lebih tepat jika dikatakan bahwa pusat tanggung jawab tersebut lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan para pesaingnya, lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan pusat tanggung jawab B.

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Pusat tanggung jawab A lebih efisien daripada pusat tanggung jawab B (1) jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau (2) menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output yang lebih besar.

Perlu dicatat bahwa kriteria pertama tidak mengharuskan agar output dikuantitatifkan; tetapi adalah perlu untuk menilai bahwa output dan kedua unit tersebut hampir sama. Jika demikian halnya, dengan mengasumsikan bahwa kedua pusat tanggung jawab tersebut menjalankan pekerjaan mereka dengan memuaskan dan besarnya masing-masing pekerjaan tersebut bisa dibandingkan, maka unit dengan input yang lebih rendah adalah yang lebih efisien. Akan tetapi, dalam kriteria kedua di mana input adalah sama namun dengan outputnya berbeda, maka dibutuhkan beberapa tolak ukur output kuantitatif; shingga merupakan perhitungan  yang lebih sulit.

Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi dikur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama : (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.

E.    Pusat Pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

Contoh. Pada tahun 1999, dua perusahaan, Servico dan Impac Hotel Group, bergabung membentuk Lodgian, Inc., salah satu dari pemilik dan operator terbesar hotel-hotel di Amerika Serikat. Lodgian mereorganisasi diri ke dalam enam wilayah, masing-masing dengan Wakil Presiden Wilayah, seorang manajer operasi regional, dan seorang direktur penjualan dan pemasaran wilayah. Fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran merupakan pusat pendapatan, dengan tujuan untuk memperbaiki pangsa pasar secara signifikan.

F.    Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya dikur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Dua istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar-sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu. Pusat beban teknik memiliki cirri-ciri sebagai berikut:

1.    Input-inputnya dapat diukur secara moneter

2.    Input-inputnya dapat diukur secara fisik

3.    Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab ke dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetaria di bagian sumber daya manusia; catatan-catatan mengenai pemegang saham di secretariat perusahaan; dan pangkalan kendaraan milik perusahaan. Unit-unit tersebut menjalankan tugas yang repetitive untuk mana biaya standar dapat dikembangkan. Pusat beban teknik ini biasanya ada dalam departemen yang merupakan pusat beban kebijakan. Di suatu psaut beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti akuntansi, hukum,hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. Contoh. Percy Bernevik, mantan CEO Asea Brown Boveri, terkenal karena mengurangi jumlah staf perusahaan setelah menyelesaikan akuisisi besar-besaran. Sebagai contoh, staf di kantor cabang AS, Combustion Engineering, dikurangi dari 600 orang menjadi 100 orang selama periode dua tahun, dan staf di kantor cabang Jerman dikurangi dari 1.600 menjadi 100 orang dalam waktu tiga tahun. Dalam waktu enam bulan setelah bergabung dengan IBM sebagai pejabat eksekutif utama di tahun 1993.Louis V.Gerstner membentuk 12 satuan tugas untuk mengkaji peluang pertumbuhan, membentuk suatu struktur komite manajemen senior yang baru, mengubah proses evaluasi atas teknologi baru, membentuk komite eksekutif baru berjumlah 11 orang dan anggota dewan manajemen berjumlah 34 orang, membawa seorang CFO dan seorang wakil presiden senior baru untuk sumber daya manusia dan administrasi, memerintahkan pembehentian 35.000 orang dan pemotongan $1,75 miliar dalam beban overhead, dan mengubah dasar kompensasi manajemen.

Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah hidup sesuai dengan anggaran, akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

G.   Pusat Pendukung dan administrasi

Pusat administrative meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat tanggung jawab merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

1.    Permasalahan dalam pengendalian

Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

Kesulitan dalam pengukuran output. Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. Jika staf keuangan diberi izin untuk “ membangun sistem manajemen berdasarkan aktivitas”, misalnya, perbandingan antara biaya aktual terhadap biaya yang dianggarkan tidak akan mengindikasikan apakah penugasan tersebut telah dilaksanakan secara efektif atau tidak, tanpa memperdulikan beban yang terlibat.

Tidak adanya keselarasan cita-cita. Umumnya para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar tergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang ideal, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relative tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf yang sempurna, misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun kecil; tetapi biaya untuk memelihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat kepastian ini mungkin melebihi potensi kerugian dari catat kecil. Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai keunggulan akan mengarah pada pembangunan suatu kerajaan atau melindungi posisi seseorang tanpa memperhatikan kesejahteraan seseorang.

Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini :

·         Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara instristik diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan.

·         Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.

·         Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

H.    Pusat Penelitian dan Pengembangan

1.      Permasalahan dalam pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.

Kesalahan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Lebih lanjut lagi, meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidaklah mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi. Suatu upaya yang cemerlang mungkin bisa mengatasi hambatan-hambatan yang tak teratasai, sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan, mungkin jika beruntung menghasilkan sumber keuntungan.

Tidak adanya keselarasan cita-cita. Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.

2.      Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua cirri : (1) tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil. Contoh. Di sector bioteknologi sudah hampir 26 tahun berlalu sejak Watson dan Crick mendefinisikan struktur molekul DNA di tahun 1958, hingga produk pertama yang dihasilkan dari pekerjaan tersebut masih diluncurkan. Dan memakan waktu hampir 24 tahun ( sejak tahun 1936 hingga 1960) untuk upaya-upaya penelitian dasar agar dapat menghasilkan sebuah mesin fotocopy oleh Xerox Corporation dengan sukses.

3.      Program Litbang

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran litbang. Perusahaan sekedar menggunakan persentase dari penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka rata-rata dan bukannya persentase dari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada situasi, faktor-faktor lainnya juga ikut memainkan peranan: misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika terlihat telah (akan) ada terobosan baru yang signifikan.

4.      Anggaran tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan kalenderisasi atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan, maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin-semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: “Dengan apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara terbaik untuk menggunakan sumber daya yang kita miliki pada tahun depan?” Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

5.      Pengukuran Kinerja

Secara reguler biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian di rangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk menyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.

Referensi :

¡  Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.”Management Control System, penerbit Salemba Empat,2005.”

¡  Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School Press, 1989.

¡  Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Perilaku dalam organisasi

PERILAKU DALAM ORGANISASI

                                                                                                                

  Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Tujuan yang searah

Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya dan manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi kea rah yang keliru.

Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang diajukan :

1.      Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka sendiri ?

2.      Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?

Faktor-faktor informal yang mempengaruhi keselarasan tujuan

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. Namun hal yang juga untuk diperhatikan oleh para perancang sistem sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal, Oleh karena itu, sebelum sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih keselasan dengan tujuan perusahaan.

Faktor-faktor eksternal

Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-suatu wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di California utara-adalah salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru dan kesejahteraan dalam ekonomi Amerika Serikat. Daerah ini menarik perhatian orang-orang yang mempunyai kesamaan dalam karakteristik mereka, yaitu semangat kewiraswastaan keingingan untuk bekerja keras, ambisi yang tinggi dan kesukaan untuk bekerja dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun terakhir, Silicon Valley telah menciptakan perusahaan-perusahaan seperti Hewlett-Packard, Microsoft, Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems dan intel. Bahkan setelah siklus sukses dan bangkrut, perusahaan lini lama dan perusahaan”dot com” yang bertahan, tetap meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi teknologi.

Faktor-faktor internal

Budaya

Faktor yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implicit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian actual. Contoh. Johnson & Johnson (J&J) memiliki budaya perusahaan yang kuat, sebagaimana ditunjukkan oleh kredo perusahaan. Seseorang tidak dapat sepenuhnya memahami dampak dari sistem pengendalian formal yang dipakai oleh J&J tanpa melihat kredo perilaku yang diterapkan perusahaan pada para pegawainya. Hal ini dengan nyata ditunjukkan pada saat terjadinya krisis kapsul Tylenol tahun 1982. Pada sat itu, tujuh orang tewas karena memakan kapsul Tylenol. J&J menarik seluruh kapsul Tylenol dari pasar AS, meskipun kapsul-kapsul yang beracun itu terjual di Chicago, diutak-atik di luar lokasi J&J, dan individu yang bertanggung jawab atas keracunan itu bukan pegawai J&J. Perusahaan tersebut juga melancarkan kampanye untuk memberikan informasi kepada ahli-ahli kesehatan dan masyarakat luas mengenai langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan untuk mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan datang. Secara keseluruhan, J&J membelanjakan $100 juta untuk menanggapi krisis Tylenol. Pegawai-pegawai J&J berpendapat bahwa tindakan mereka selama terjadinya krisis berpijak pada keyakinan mereka terhadap kredo perusahaan, yang menekankan tanggung jawab perusahaan kepada masyarakat, meskipun hal tersebut akan berdampak negatif terhadap tingkat keuntungan perusahaan dalam jangka pendek.

Gaya Manajemen

Faktor internal yang barangkali memilki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling (management by walking around); sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan. Contoh. Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO General Electric pada awal dasawarsa 1970-an, perusahaan itu merupakan perusahaan besar, multi-industri yang kinerjanya sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan tersebut memilki masalah tersendiri; skandal penetapan harga sehingga sejumlah eksekutif masuk penjara, diiringi dengan kekalahan perusahaan tersebut yang menyebabkan perusahaan mundur dari bisnis komputer. Gaya manajemen Jones sangatlah cocok untuk menerapkan disiplin ke perusahaan tersebut. Jones adalah orang yang formal, bermartabat, berbudi halus, cemerlang, serta memilki tekad dan kemampuan yang kuat untuk mendelegasikan wewenang. Dia melembagakan perencanaan strategi formal dan membangun salah-satu unit perencanaan strategis pertama kali dalam sebuah perusahaan besar.

Ketika Jones mengundurkan diri pada tahun 1980, dewan General Electric sengaja memilih Jack Welch, seseorang yang memiliki gaya manajemen yang sangat berbeda, untuk menggantikannya. Welch adalah orang yang lantang, tidak sabaran, bersifat informal dan memiliki jiwa wiraswasta. Kualifikasi seperti ini sangat cocok dalam era pertumbuhan pada dasawarsa 1980-an dan 1990-an. Tindakan-tindakan yang diambil oleh Welch antara tahun 1981 dan 1999-seperti akuisisi besar-besaran, peralihan dari usaha manufaktur ke bidang jasa, globalisasi secara cepat ke Eropa dan Asia, penerapan konsep-konsep seperti pelatihan  dan kualitas Six sigma, integrasi internet ke dalam seluruh bisnis GE-semuanya menempatkan General Electric dalam jalur pertumbuhan yang sangat solid. Selama periode itu, tingkat penjualan GE meningkat empat kali lipat, dari $27 miliar pada tahun 1981 menjadi $1,6 miliar pada tahun 1998, atau keuntungannya meningkat enam kali lipat, dari $1,6 miliar pada tahun 1981 hingga $9,2 miliar pada tahun 1998. Sementara, harga saham GE meningkat 3.100 % dari $4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi $133,75 pada November 1999-peringkat S&P 500 meningkat tiga kali selama periode yang sama.

Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20 tahun mengabdi, Jeff Immelt dipilih sebagai presiden dan CEO. Immelt dilihat sebagai pemimpin yang terpercaya, ramah, dan disukai dengan latar belakang pengalaman di beberapa bisnis GE. Sementara Welch ditakuti dalam lingkungan GE, immelt malah dipuja-puja. Immelt berencana untuk menfokuskan GE pada penggunaan teknologi berorientasi pada konsumen, bauran bisnis, dan keanekaragaman manajemen untuk meningkatkab kinerja perusahaan yang paling berharga di dunia.

Organisasi Informal

Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengetahui arti penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.

Persepsi dan Komunikasi

Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu dibangun menyamakan persepsi.

Sistem Pengendalian Formal

Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa diklasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen (2) aturan-aturan.

Aturan-aturan

Kita menggunakan istilah :”aturan-aturan” sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis. Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari yang sangat remeh (misalnya, klip kertas hanya akan diberikan jika diminta melalui daftar permintaan yang ditandatangani secara resmi) hingga aturan yang sangat penting (contohnya pengeluaran modal lebih dari $ 5 juta harus mendapat persetujuan dewan direksi). Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat implicit dalam jumlah anggaran, yang bisa berubah dari bulan ke bulan, hampir semua aturan biasanya bersifat jangka panjang; yaitu aturan-aturan tersebut akan selalu ada sampai aturan-aturan itu dimodifikasi, yang jarang terjadi.

Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :

Pengendalian fisik. Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords komputer, televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari struktur pengendalian.

Manual. Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.

Pengamanan sistem. Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah di bawa sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.

Proses Kendali Secara Formal

Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak.

Jenis-Jenis Organisasi

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :

1.      Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.

2.      Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen dari perusahaan.

3.      Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

Organisasi-organisasi fungsional

Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan supervisi atas para buruh yang bekerja dalam bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi..

Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi. Kedua, jika organisasi, terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah. Sebagai contoh, departemen pemasaran mungkin ingin memenuhi kebutuhan konsumen untuk sejumlah tertentu dari suatu produk bahkan jika hal tersebut berarti kerja lembur untuk departemen produksi-dimana departemen produksi mungkin tidak rela menanggung biayanya.  Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam. Contoh. Pada tahun 2002, Deera & Co. diorganisasikan ke dalam empat unit bisnis: perlengkapan pertanian; perlengkapan konstruksi; perlengkapan konsumen; dan kredit. Karena beragamnya produk dan segmen konsumen yang dilayaninya, maka Deera & Co. tidak bisa menerapkan struktur fungsional.

Unit-unit Bisnis

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah – sebagai contoh, memastikan agar rencana departemen pemasaran bisa disesuaikan dengan kemampuan produksi-dan untuk menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul diantara fungsi-fungsi ini. Kinerja unit bisnis tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dari unit bisnis itu. Contoh. Unit-unit bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi yang berbeda untuk produk yang berbeda-beda pula. Sebagai contoh, unit biskuitnya menggunakan truk-truk dan bagian penjualannya sendiri, untuk secara langsung mengirimkan barang kepada pihak pengecer-sebuah pendekatan yang memakan banyak biaya, namun hal ini diyakini oleh pihak manajemen sebagai pendekatan yang dibenarkan dalam kaitannya dengan meningkatnya hubungan dengan konsumen dan pengendalian yang lebih melekat terhadap persediaan dan penjualan toko-toko tersebut.

Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai oleh CEO dari perusahaan independen. Keuntungan lain dari tipe struktur ini adalah bahwa karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat.  Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masing-masing staf unit bisnis ini menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional dikerjakan di kantor pusat.

Contoh. Dalam kelompok perusahaan pesawat terbang Boeing, rancangan dan pembuatan pesawat dibagi ke dalam lingkup produk pesawat berbadan kecil (737 dan 752) dan pesawat, berbadan lebar (747,767 dan 777). Akan tetapi, pembuatan komponen structural utama membutuhkan peranti-peranti mesin yang dikendalikan oleh komputer dalam jumlah yang sangat besar dan kecil. Hal tersebut dinilai terlalu mahal untuk diduplikasi pada setiap produknya. Malahan, sebuah unit pabrikasi sentral dibuat dan seluruh aktivitas pembuatan pesawat yang membutuhkan skala yang luas dan keterampilan yang tinggi ditempatkan di dalam unit pabrikasi sentral tersebut serta ditanggung oleh lintas satuan produk. Struktur ini merupakan campuran anara produk dan fungsi.

Fungsi controller

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak organisasi, jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO). Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :

1.      Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian

2.      Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.

3.      Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.

4.      Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.

5.      Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.

Referensi :

¡  Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.”Management Control System, penerbit Salemba Empat,2005.”

¡  Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School Press, 1989.

¡  Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Memahami Strategi

Azka dukung timnas....

Bayi 7 bulan udah bisa touring looh...

Seleksi Idealisme dan Materi

Allah, entahlah, kenapa sempat ada keraguan dalam hatiku ketika saya mengikuti ujian tes  kerja yang satu ini.....suatu idealisme yang harus diperjuangkan di negeri ini yang bobrok dan penuh rekayasa, ancaman mungkin yang akan datang dari para koruptor, dan materil yang mungkin lebih kecil dibandingkan perusahaan lain....; di TV-tv beberapa anggotamu diperlakukan tidak layak oleh segelintir orang yang tidak bertanggung jawab....;
"Saya hanya berharap padaMu ..Allah, jika ini jalan menuju kebaikan dan keridhoanMu....luluskanlah dalam  seleksi ini.... jika lebih banyak keburukannya....mohon tunjukkan tempat yang lebih baik dari sekarang..."

Berhenti sejenak dari rutinitas

Masih sibuk ma urusan kerjaan neh..tidur jam 8 malam dan bangun jam 2 dini hari...dan terus kembali ke rutinitas....sepertinya perlu berhenti sejenak beberapa hari.......ada ide? mungkin pulang kampung sebagai sarana tuk menyegarkan kembali dan menata kehidupan lebih baik...