Harga Transfer

                            

Pemikiran organisasi modern berorientasi kepada desentralisasi. Salah-satu tantangan utama dalam mengoperasikan sistem yang terdesentralisasi adalah merancang suatu metode akuntansi yang memuaskan untuk transfer barang dan jasa dari pusat laba yang satu ke pusat laba yang lain dalam perusahaan yang memiliki transaksi seperti ini dalam jumlah yang cukup signifikan.

A.    Pengertian dan Tujuan Harga Transfer

Jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran suatu produk, maka masing-masing harus membagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual. Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan ini. Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan berikut ini :

·         Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.

·         Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita-maksudnya, sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.

·         Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual

·         Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

Merancang sistem penentuan harga transfer merupakan topik kunci pengendalian manajemen bagi sebagian besar perusahaan; seperti yang ditunjukkan pada tampilan sebagai berikut, 79 % dari perusahaan Fortune 1.000 melakukan transfer produk antarpusat laba.

	Survei Govindarajan
Jumlah responden yang digunakan	638
Perusahaan-perusahaan yang memiliki dua pusat laba atau lebih	593 (93%)
Dari perusahaan-perusahaan dengan dua pusat laba atau lebih, perusahaan-perusahaan yang melakukan transfer produk antarpusat laba	470 (79%)

B.     Metode Harga Transfer

Masalah penentuan harga transfer sebenarnya merupakan penentuan harga pada umumnya, dengan sedikit modifikasi untuk mempertimbangkan faktor-faktor tertentu yang unik dalam transaksi internal.Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut di jual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Melaksanakan prinsip ini merupakan hal yang sulit karenanya ada fakta bahwa terdapat banyak pertentangan dalam literature mengenai bagaimana harga jual ke pihak luar ditentukan. Ketika suatu pusat laba di suatu perusahaan membeli produk dari, dan menjual ke, satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah:

1.      Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari pemasok luar? Hal ini merupakan keputusan sourcing.

2.      Jika diproduksi secara internal, pada tingkat harga berapakah produk tersebut akan ditransfer antarpusat laba? Hal ini merupakan keputusan harga transfer.

Contoh. CSX Corporation merupakan perusahaan induk terbesar dalam bidang kereta api dan armada laut. Dua pertiga pendapatan CSX diperoleh dari bidang kereta api. CSX membagi kegiatan operasi jalur relnya menjadi tiga pusat laba – peralatan (gerbong pengangkut), transportasi kereta api (operasi kereta api, perawatan wilayah, jalur dan lokomotif), jasa distribusi (penjualan dan pemasaran). Sebelumnya, harga transfer yang berlaku antar pusat laba adalah harga pasar yang telah dinegosiasikan berdasarkan transaksi langsung. Logika dalam melakukan reorganisasi adalah untuk memindahkan pusat kekuatan dari departemen operasi yang menjalankan operasi jalur rel secara tradisional, ke bagian penjualan dan pemasaran. Jika cara yang paling efisien dalam memindahkan lalu lintas dari titik x ke titik Y adalah menggunakan truk atau kapal, maka lalu lintas itu dijalankan oleh truk atau kapal, meskipun biasanya dilakukan oleh kereta api. Faktanya, sejak sistem pusat laba dan harga transfer mulai diberlakukan, sebagian besar operasi lalu lintas yang baru telah diambil oleh armada laut selain yang dimiliki oleh CSX.

Sistem harga transfer dapat bervariasi dari yang paling sederhana sampai yang paling rumit, tergantung dari sifat usahanya.

Situasi Ideal

Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan keselarasan cita-cita jika kondisi-kondisi di bawah ini ada. Dalam praktiknya, kondisi-kondisi tersebut sangat jarang ada. Oleh karena itu, daftar tersebut tidak menetapkan kriteria-kriteria yang harus dipenuhi untuk memiliki harga transfer. Melainkan, daftar tersebut menyarankan suatu cara untuk memandang suatu situasi, guna melihat perubahan-perubahan apa yang sebaiknya dilakukan untuk memperbaiki operasi mekanisme harga transfer.

Orang-orang yang Kompeten. Idealnya para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari pusat tanggung jawab mereka, sama seperti kinerja jangka pendeknya. Staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase harga transfer juga harus kompeten.

Atmosfer yang baik. Para manajer harus menjadikan profitabilitas, sebagaimana diukur dalam laporan laba rugi mereka, sebagai cita-cita yang penting dan pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerha mereka. Mereka juga harus memandang bahwa harga transfer tersebut adil.

Harga Pasar. Harga transfer yang ideal adalah berdasarkan harga pasar normal dan mapan dari produk identik yang sedang ditransfer-maksudnya, harga pasar mencerminkan kondisi yang sama dengan produk yang dikenakan harga transfer.

Kebebasan memperoleh Sumber Daya. Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada, dan para manajer sebaiknya diizinkan untuk memilih alternatif yang laing baik untuk mereka. Manajer pembelian harus bebas untuk membeli dari pihak luar, dan manajer penjualan harus bebas menjual ke pihak luar.

Informasi Penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, serta l

Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negosiasi kontrak antarunit usaha.

Harga Transfer Berdasarkan biaya

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat rumit untuk dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga berdasarkan pasar.  Dua keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga transfer berdasarkan biaya: (1) bagaimana menentukan besarnya biaya dan (2) bagaimana menghitung markup laba.

Dasar biaya. Dasar yang umum adalah biaya standar. Biaya aktual tidak boleh digunakan karena faktor inefisensi produksi akan diteruskan ke pusat laba pembelian. Jika biaya standar yang digunakan, maka dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan untuk meningkatkan standar tersebut.

Mark up Laba. Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan: (1) apa dasar markup laba tersebut dan (2) tingkat laba yang diperbolehkan.

Dasar yang paling mudah dan umum dipergunakan adalah persentase dari biaya. Meskipun demikian, jika dasar tersebut digunakan maka tidak ada pertimbangan atas modal yang diperlukan. Dasar yang secara konsep lebih baik adalah persentase dari investasi, tetapi untuk menghitung investasi yang akan dikenakan ke setiap produk yang dihasilkan dapat menimbulkan permasalahan teknis. Jika menggunakan dasar biaya historis suatu aktiva, maka fasilitas baru yang dirancang untuk mengurangi harga secara aktual dapat meningkatkan biaya karena aktiva yang lama menjadi dinyatakan terlalu rendah.

Masalah kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkan oleh pusat laba tersebut. Konsekuensi, jika mungkin, penyisihan laba harus dapat mendekati tingkat pengembalian yang akan diperoleh seandainya unit usaha tersebut merupakan perusahaan independen yang menjual produknya ke konsumen luar. Solusi konseptual adalah membuat penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung pada tingkat “standar” , dengan aktiva tetap dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement cos).

C.     Penetapan harga service dari kantor pusat

Pada bagian ini akan digambarkan beberapa masalah yang berkaitan dengan pembebanan unit usaha atas jasa-jasa yang disediakan oleh unit staf korporat. Biaya dari unit staf jasa pusat untuk mana unit usaha tidak memiliki kendali (seperti akuntansi pusat, hubungan masyarakat, administrasi dikeluarkan). Jika seluruh biaya ini dibebankan, maka itu semua biaya tersebut akan dialokasikan, dan alokasi tidak memasukkan komponen laba. Alokasi juga bukan merupakan harga transfer.

Terdapat dua jenis transfer:

1.      Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima di mana unit penerima dapat mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial.

2.      Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakannya atau tidak

Pengendalian atas jumlah jasa

Unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf korporat untuk jasa-jasa seperti teknologi informasi serta riset dan pengembangan. Dalam situasi seperti ini, manajer unit usaha tidak dapat mengendalikan efisiensi kinerja dari kegiatan tersebut, namun ia dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya. Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini.

Teori pertama menyatakan bahwa suatu unit usaha harus membayar biaya variable standar dari jasa yang diberikan. Jika membayar kurang dari itu, maka unit usaha akan termotivasi untuk menggunakan jasa-jasa dalam jumlah yang lebih banyak daripada yang dibenarkan secara ekonomis. Di lain pihak, jika para manajer unit usaha diharuskan untuk membayar lebih dari biaya variabelnya, maka mereka mungkin tidak akan menggunakan jasa-jasa yang dipandang perlu oleh manajemen senior dari sudut pandang perusahaan. Kemungkinan ini dapat terjadi ketika manajemen senior memperkenalkan jasa baru, misalnya sebuah program analisis proyek baru. Harga rendah serupa dengan harga perkenalan yang terkadang digunakan oleh perusahaan untuk memperkenalkan produk baru.

Contoh. Selama bertahun-tahun, para manajer dari departemen Corporate Data Processing Services (CDPS) di Boise Cascade Corporation tidak mengalokasikan biaya pendukung personal computer (PC), seperti pembelian, pemasangan, dan bantuan aplikasi, ke para pengguna PC karena mereka ingin mendorong penggunaan PC. Biaya-biaya tersebut dibebankan ke seluruh pengguna lain CDPS, terutama konsumen sumber daya mainframe computer. Meskipun ketika biaya pendukung PC menjadi signifikan dan pantas untuk dibebankan, para manajer CDPS tetap memilih tidak membebankannya dengan tingkat biaya penuh. Mereka menetapkan beban biaya sebesar $100 per bulan per PC, dan bukan sebesar $121 per bulan seperti yang diestimasikannya untuk tahun ini.

Teori pemikiran yang kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variabel standar ditambah bagian yang wajar dan biaya tetap standar-yaitu biaya penuh (full cost). Pendukung teori ini beragumentasi bahwa jika unit usaha tidak mempercayai bahwa jasa tersebut bernilai sebesar itu, maka ada sesuatu yang salah dalam kualitas atau efisiensi dari usaha jasa tersebut. Biaya penuh mencerminkan biaya jangka panjang dari perusahaan, dan inilah jumlah yang harus dibayar.

Teori pemikiran yang ketiga menyarankan harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya penuh ditambah dengan margin labanya. Harga pasar akan digunakan jika memungkinkan (misalnya, biaya yang dibebankan oleh biro jasa komputer); jika tidak, maka harga sebesar biaya penuh ditambah ROI yang akan digunakan. Logikanya adalah bahwa modal yang digunakan oleh unit jasa sebaiknya memperoleh tingkat pengembalian atas modal yang digunakan sebagaimana dengan unit produksi. Selain itu, unit-unit usaha harus mengeluarkan investasi tambahan jika mereka menggunakan jasa mereka sendiri.

Pilihan Penggunaan Jasa

Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat memilih apakah akan menggunakan unit jasa sentral atau tidak. Unit-unit bisnis dapat memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali. Perjanjian semacam ini sering ditemukan untuk aktivitas-aktivitas seperti teknologi informasi, kelompok konsultan internal, dan pekerjaan perawatan. Pusat-pusat jasa ini independen; yaitu harus berdiri sendiri-sendiri. Jika pelayanan internal tidak kompetitif dibandingkan dengan penyedia jasa dari luar, maka ruang lingkup dari aktivitas mereka akan dikontrakkan atau jasa-jasa mereka sepenuhnya didapat dari luar perusahaan.

Contoh. Commondore Business Machines memberikan salah-satu kegiatan jasa sentral-layanan konsumen ke Federal Express. James Reeder, wakil presiden Commondore bidang kepuasan konsumen mengatakan, “Pada saat itu kami tidak memiliki reputasi yang baik dalam hal pelayanan dan kepuasan pelanggan.”Tetapi inilah keahlian yang dimiliki FedEx, yang menangani lebih dari 300.000 panggilan setiap harinya. Commondore mengadakan perjanjian dengan FedEx untuk menangani seluruh operasi layanan telepon konsumen dari markas FedEx di Memphis.

Dalam situasi ini, para manager unit usaha mengendalikan baik jumlah maupun efisiensi dari jasa pusat. Pada kondisi ini, kelompok pusat tersebut merupakan pusat laba. Harga transfernya harus berdasarkan pada pertimbangan yang sama dengan pertimbangan yang mengendalikan harga transfer yang lain.

Kesederhanaan dari Mekanisme Harga

Harga yang dibebankan untuk jasa korporat tidak akan mencapai tujuan yang dimaksudkan, kecuali jika mtode untuk menghitungnys dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha. Para ahli komputer sudah terbiasa dengan persamaan-persamaan yang rumit, dan komputer sendiri juga menyediakan informasi detik demi detik dengan biaya rendah. Oleh karena itu, kadang ada kecenderungan untuk membebani para pengguna komputer berdasarkan peraturan yang begitu rumit, sehingga pengguna tidak dapat mengerti apa dampaknya terhadap biaya, jika mereka memutuskan untuk menggunakan komputer untuk aplikasi tertentu atau, alternatifnya, untuk menghentikan aplikasi yang sekarang. Peraturan-peraturan semacam ini merupakan sesuatu yang kontraproduktif.

D.    Administrasi Harga Transfer

Sejauh ini telah dibahas bagaimana cara untuk merumuskan suatu kebijakan harga transfer yang sesuai. Pada bagian berikut ini akan dibahas bagaimana pelaksanaan dari kebijakan yang sudah dipilih tadi-khususnya, tingkat negosiasi yang diizinkan untuk menentukan harga transfer, metode penyelesaikan komflik dalam menentukan harga transfer, dan klarifikasi produk yang sesuai dengan metode yang paling tepat.

Negosiasi

Di hampir semua perusahaan, unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama lain; maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelompok staf pusat. Alasan yang paling untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan menetapkan harga jual dan mencapai kesepakatan atas harga pembelian yang paling sesuai merupakan salah-satu fungsi utama dari manajemen lini. Jika kantor pusat mengendalikan penentuan harga, maka kemampuan manajemen lini untuk memperbaiki profitabilitas akan semakin berkurang. Selain itu, banyak harga transfer yang harus melibatkan penilaian subjektif pada tingkat tertentu. Akibatnya, satu harga transfer yang telah dinegosiasikan sering kali merupakan hasil kompromi antara pihak pembeli dengan penjual. Jika kantor pusat sudah menentukan harga transfer, maka para manajer unit usaha dapat beragumentasi bahwa mereka menghasilkan laba yang kecil karena harga transfer yang telah ditentukan secara arbiter tersebut. Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga transfernya adalah bahwa unit bisnis biasanya memiliki informasi yang paling baik mengenai pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga merupakan pihak yang paling tepat untuk mencapai harga yang pantas.

Contoh. Unit usaha A memiliki peluang untuk memasok produk tertentu dalam jumlah besar ke perusahaan luar dengan harga $ 100 per unit. Bahan baku untuk produk ini dipasok oleh unit usaha B. Harga transfer normal dari unit B untuk bahan baku tersebut adalah\ $35 per unit, di mana $10-nya merupakan biaya variabel. Biaya pemrosesan ditambah laba normalnya adalah $85, di mana $50-nya merupakan biaya variabel. Dengan demikian, biaya total ditambah laba normal adalah sebesar $120; sehingga pada jumlah ini, harga jual sebesar $100 tidaklah tepat. Menolak kontrak merupakan kerugian bagi perusahaan secara keseluruhan karena kedua unit usaha tersebut memiliki kapasitas yang memadai. Karena itu, kedua unit tersebut harus menegosikasikan harga yang lebih rendah untuk bahan baku sehingga keduanya akan menghasilkan laba. Jika suatu perusahaan (di luar masalah dua unit usaha dalam satu perusahaan tunggal) mengajukan penawaran untuk menjual bahan baku ke perusahaan lain yang memiliki prospek penjualan yang sama, maka kedua perusahaan harus melakukan negosiasi untuk kepentingan bersama. Faktanya adalah bahwa harga transfer yang terlibat pada contoh pertama tidak mempengaruhi kewajaran perilaku para manager.

Referensi :

¡  Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.”Management Control System, penerbit Salemba Empat,2005.”

¡  Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School Press, 1989.

¡  Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Pusat Laba

                            

Ketika kinerja financial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indicator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indicator (beberapa diantaranya menunjuk kea rah yang berbeda).

A.    Beberapa Pertimbangan Untuk Menjadi Pusat Laba

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.

1.      Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam itu disebut sebagai petimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah-satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi:
a. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.

b.  Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya.

2.      Kelaziman Suatu Pusat Pusat

Meskipun E.I. du Pont de Nemours & Company dan General Motors Corporation telah melakukan divisionalisasi pada awal tahun 1920-an, kebanyakan perusahaan di Amerika Serikat (AS) tetap terorganisasi secara fungsional sampai setelah perang Dunia II. Sejak saat itu, banyak perusahaan besar di AS melakukan divisionalisasi dan desentralisasi atas tanggung jawab laba pada tingkat unit bisnis. Alfred P. Sloan (General Motors) dan Ralph J. Cordiner (General Electric) telah mendokumentasikan filosofi divisionalisasi dan desentralisasi.

Dalam suatu survey yang dilakukan atas perusahaan Fortune 1.000 di AS, dari 638 responden, 93 persen merupakan perusahaan yang memiliki dua atau lebih pusat laba. Tampilan sebagai berikut :

	Amerika Serikat	Belanda	India
Jumlah kuesioner yang dikirim	1.000	Tidak ada	Tidak ada
Jumlah responden	666	Tidak ada	Tidak ada
Tingkat respons	67 %	Tidak ada	Tidak ada
Jumlah respons yang dapat digunakan	638	72	105
Perusahaan dengan dua pusat laba atau lebih	93 %	89 %	68 %

Contoh. Chemical Bank mengambil konsep pusat laba dan pengukuran profitabilitas yang ada untuk pengendalian manajemennnya. Hal ini membuat bank tersebut mengadakan beberapa program nirlaba, seperti rekening “Student-Plus” (suatu usaha untuk menarik minat para pelajar dengan menawarkan bunga yang lebih rendah untuk beberapa jenis produk dan jasa tertentu yang digunakan oleh para pelajar, hal tersebut merupakan ide yang bagus, tetapi membutuhkan pengeluaran yang besar).

Pendekatan pusat laba juga membantu Chemical untuk mengukur profitabilitas cabangnya dengan lebih akurat. Biasanya, jika seorang konsumen memiliki rekening di salah-satu cabang, maka cabang tersebut mendapatkan seluruh kredit atas seluruh kegiatan konsumen tersebut, bahkan ketika konsumen menggunakan ATM atau jasa di cabang lain. Sistem yang baru ini memungkinkan bank untuk mengetahui konsumen mana menggunakan cabang-cabang dan/atau ATM yang mana. Hal tersebut juga membantu cabang-cabang untuk menentukan target pasar yang kecil, menyebabkan Chemical menambah “segmen pasar etis” ke dalam sistemnya guna memberikan pelayanan yang lebih baik kepada komunitas Asia, Afrika-Amerika, dan Hispanik yang ada di New York.

A.    Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “laba bersih”. Meskipun demikian, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya, wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

1.      Batasan atas Wewenang Unit Binis

Untuk  memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Meskipun demikian, dalam praktik sehari-sehari, otonomi semacam itu tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan. Efekktivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat tergantung pada hal tersebut.

1.      Batasan dari Unit Bisnis Lain

Salah-satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lainnya. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual); (2) Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?) dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau menproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.

2.      Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian : (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas-aktivitas domestic. Akibatnya, salah-satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia. Oleh karena itu, suatu unit bisnis dapat menemukan bahwa rencana ekspansinya gagal karena ada manajer dari unit bisnis lain yang telah meyakinkan manajemen senior bahwa unit bisnis tersebut memiliki program yang lebih menarik. Manajemen korporat juga mengenakan batasan lainnya. Setiap unit bisnis memiliki suatu “perjanjian” yang menyatakan aktivitas-aktivitas pemasaran dan/atau produksi yang boleh dilaksanakan, dan unit bisnis tersebut harus menjaga untuk tidak beroperasi di luar perjanjian tersebut, meskipun jika unit bisnis tersebut melihat kesempatan laba dengan melakukan hal itu. Selain itu, pemeliharaan citra korporat juga memerlukan batasan atas kualitas produk atau atas aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat.

B.     Pusat Laba lainnya

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.

1.      Unit-unit fungsional

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional-misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa-sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.

a.       Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual dari produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya biaya pemasaran dari kinerja biaya manufaktur, di mana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran

b.      Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standard an anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya., Sebagai contoh:

·         Seorang manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu, mengirimkan produk dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya standar.

·         Seorang manajer dapat saja enggan untuk menginterupsi jadwal produksi guna menproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen.

·         Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang termotivasi untuk memproduksi produk-produk yang sulit dibuat-atau untuk meningkatkan standar itu sendiri.

c.       Unit pendukung dan pelayanan

Unit-unit pemasaran, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan,atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.

C.     Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi (coordinating), dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup.

1.      Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba). Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas: (1) margin kontribusi, (2) laba langsung, (3) laba yang dapat dikendalikan, (4) laba sebelum pajak, atau (5) laba bersih.

a.       Contribution Margin

Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variable. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan dari argument di atas adalah bahwa alasannya tidak tepat; karena pada kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer.

b.      Direct Profit

Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini

c.       Income Before Tax

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argument yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.

d.      Net Income After Tax

Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic berdasarkan laba bersih, yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argument utama yang menentang penggunaan metode ini: (1) laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsure pajak penghasilan; dan (2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut.

D.    Rangkuman

Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Dalam menetapkan suatu pusat laba, suatu perusahaan mendelegasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan ke tingkat lebih rendah yang memiliki informasi yang relevan dalam membuat trade-off pengeluaran/pendapatan. Tindakan ini dapat meningkatkan kecepatan dalam pengambilan keputusan, kualitas keputusan, memusatkan perhatian yang lebih besar untuk profitabilitas, dan memberikan pengukuran yang lebih luas atas kinerja manajemen yang merupakan beberapa di antara keunggulan-keunggulan yang ada.

Batasn pada otonomi pusat laba mungkin ditimbulkan oleh unit-unit bisnis lain dan oleh manajemen korporat. Batasan ini secara eksplisit disadari dalam aktivitas operasi pusat laba.

Dalam kondisi tertentu, penilaian tetap harus dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada, meskipun fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba tersendiri.

Mengukur laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan, plihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran dapat bervariasi mulai dari biaya variable yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead korporat yang dialokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan.

Referensi :

¡  Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.”Management Control System, penerbit Salemba Empat,2005.”

¡  Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School Press, 1989.

¡  Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996.