Azka dukung timnas....

Bayi 7 bulan udah bisa touring looh...

Seleksi Idealisme dan Materi

Allah, entahlah, kenapa sempat ada keraguan dalam hatiku ketika saya mengikuti ujian tes  kerja yang satu ini.....suatu idealisme yang harus diperjuangkan di negeri ini yang bobrok dan penuh rekayasa, ancaman mungkin yang akan datang dari para koruptor, dan materil yang mungkin lebih kecil dibandingkan perusahaan lain....; di TV-tv beberapa anggotamu diperlakukan tidak layak oleh segelintir orang yang tidak bertanggung jawab....;
"Saya hanya berharap padaMu ..Allah, jika ini jalan menuju kebaikan dan keridhoanMu....luluskanlah dalam  seleksi ini.... jika lebih banyak keburukannya....mohon tunjukkan tempat yang lebih baik dari sekarang..."

Berhenti sejenak dari rutinitas

Masih sibuk ma urusan kerjaan neh..tidur jam 8 malam dan bangun jam 2 dini hari...dan terus kembali ke rutinitas....sepertinya perlu berhenti sejenak beberapa hari.......ada ide? mungkin pulang kampung sebagai sarana tuk menyegarkan kembali dan menata kehidupan lebih baik...

SIFAT DASAR PENGENDALIAN MANAJEMEN

Konsep Dasar SPM

Tekan pedal gas, dan mobil anda akan berjalan lebih cepat. Putar setir anda, dan mobil akan berganti arah. Tekan pedal rem, dan mobil akan melaju secara perlahan atau berhenti. Dengan perangkat ini, anda mengendalikan arah dan kecepatan; atau jika beberapa diantaranya tidak berfungsi, maka mobil tersebut berada di luar kendali.

Suatu orrganisasi juga harus dikendalikan; yaitu harus ada perangkat-perangkat untuk memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Akan tetapi, mengendalikan suatu organisasi adalah jauh lebih rumit dibandingkan dengan menjelaskan proses pengendalian dalam sistem yang lebih sederhana.

Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitive untuk melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas. Sistem memiliki karakteristik berupa rangkaian langkah-langkah yang berima, terkoordinasi, dan berulang; yang dimaksudkan untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Pengendalian Manajemen merupakan proses dengan mana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Beberapa aspek dari proses ini dijelaskan sebagai berikut :

Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, meliputi :

·         Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.

·         Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi

·         Mengkomunikasikan informasi

·         Mengevaluasi informasi

·         Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada

·         Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka

Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai dengan rencana yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran. Rencana seperti itu didasarkan pada situasi yang dipercaya ada pada saat rencana tersebut diformulasikan. Jika situasi ini telah berubah pada waktu penerapannya, maka tindakan yang ditentukan oleh rencana mungkin tidak sesuai lagi. Sementara thermostat merespons terhadap suhu actual dalam ruangan, pengendalian manajemen melibatkan antisipasi kondisi masa depan untuk memastikan bahwa tujuan organisasi tercapai. Jika seorang manajer menemukan pendekatan yang lebih baik-yang lebih mungkin dibandingkan dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan organisasi-sistem pengendalian manajemen seharusnya tidak merintangi penerapannya. Dengan kata lain, mematuhi anggaran tidaklah selalu baik, dan penyimpangan dari anggaran tidaklah selalu buruk. Meskipun sistematis, namun proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis. Melainkan proses ini meliputi interaksi antarindividu, yang tidak dapat digambarkan dengan cara mekanis. Para manajer memiliki tujuan pribadi dan juga tujuan organisasi. Masalah pengendalian utama adalah bagaimana mempengaruhi mereka untuk bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus juga membantu pencapaian tujuan organisasi. Keselarasan tujuan berarti, sejauh hal tersebut dimungkinkan, tujuan seorang anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi itu sendiri. Sistem pengendalian manajemen seharusnya dirancang dan dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi. Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke arah tujuan strategisnya. Dengan demikian, pengendalian manajemen terutama menfokuskan pada pelaksanaan strategi.

Contoh. Sampai tahun 2002, Wal Mart dengan pendapatan penjualan lebih dari $210 milliar merupakan perusahaan ritel terbesar di dunia, berkat keunggulan strateginya yang menjual produk bermerek dengan berbiaya rendah. Sistem pengendalian manajemen perusahaan diarahkan pada manajemen operasi toko yang efisien, yang pada akhinya memberi keunggulan biaya pada keseluruhan perusahaan. Data dari 4.400 toko untuk pos-pos seperti penjualan, pengeluaran, serta laba rugi yang dikumpulkan, dianalisis, dan disebarkan secara elektronis dengan real-time basis, secara cepat mengungkapkan bagaimana suatu wilayah, distrik, toko, departemen dalam toko, atau barang departemen tertentu yang berkinerja baik. Informasi ini memungkinkan perusahaan untuk mengurangi kemungkinan kehabisan barang dan kebutuhan untuk menandai pergerakan stock yang lambat, dan memaksimalkan perputaran persediaan. Data dari toko yang menonjol diantara 4.400 toko digunakan untuk memperbaiki operasi dalam toko yang bermasalah. Lebih lanjut lagi, perusahaan mampu mengurangi kerugian yang diakibatkan oleh pencurian, yang merupakan keprihatinan utama, dengan melembagakan kebijakan pembagian 50 persen penghematan dari penurunan pencurian dalam sebuah toko tertentu, sesuai dengan standar industry, diantara karyawan tersebut.

Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Stategi juga diimplementasikan melalui struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia dan kebudayaannya.

Struktur organisasi menetapkan peranan, hubungan pelaporan, dan pembagian tanggung jawab yang membentuk pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.

Manajemen SDM merupakan seleksi, pelatihan,evaluasi, promosi, dan pemecatan karyawan guna mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi organisasi. Budaya mengacu pada sekelompok kepercayaan, sikap, dan norma hukum yang secara eksplist maupun implicit mengarahkan tindakan manajerial.

Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja financial dan nonfinancial. Dimensi financial menfokuskan pada “hasil-hasil” moneter-laba bersih, pengembalian atas modal, dan seterusnya. Tetapi sebenarnya seluruh subunit organisasi memiliki tujuan nonfinancial-mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu dan semangat kerja karyawan.

Ruang Lingkup Pengendalian Manajemen

Ruang lingkup pengendalian Manajemen terdiri atas perumusan strategi, pengendalian tugas dan pengendalian manajemen serta pengaruh internet terhadap pengendalian manajemen.

Perumusan strategi

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan-tujuan ini. Istilah tujuan digunakan untuk menggambarkan tujuan-tujuan keseluruhan dari suatu organisasi, dan istilah sasaran untuk menggambarkan langkah-langkah khusus guna mencapai tujuan dalam kerangka waktu yang diberikan. Tujuan tidak memiliki jangka waktu; tujuan akan tetap ada hingga tujuan tersebut diubah, dan hal itu jarang terjadi. Bagi beberapa perusahaan, mencapai tingkat ROI (return on investment) yang memuaskan merupakan tujuan yang penting; tetapi bagi perusahaan lainnya, memperluas pangsa pasar merupakan hal yang sama pentingnya. Strategi merupakan perencanaan yang besar dan penting. Strategi menetapkan secara umum arah tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior. Suatu keputusan dari satu pabrik mobil untuk memproduksi dan menjual mobil listrik akan menjadi suatu keputusan strategis. Contoh. Louis V.Gerstner menjadi CEO IBM pada tahun 1993. Dalam jangka waktu enam tahun kemudian, ia mengubah perusahaan dari produsen mainframe computer menjadi pemimpin dalam sistem jaringan (networking), jasa komputer, dan solusi bisnis internet. Michael C. Amstrong mengambil alih pimpinan di Alih pimpinan di AT&T pada pertengahan tahun 1990-an. Pada tahun 1999 perusahaan telah mengalami perubahan strategis besar-besaran dari sekedar operator telepon jarak-jauh menjadi perusahaan cable provider terbesar tingkat nasional dengan mengakuisisi perusahaan-perusahaan lain seperti TCI Communications senilai $50 miliar dan MediaOne senilai $60 miliar? Pergeseran strategis AT&T, dengan membagi menjadi empat bisnis terpisah, juga merupakan keputusan yang dilakukan oleh Armstrong?

Perbedaan antara Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen

Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru; sementara pengendalian manajemen adalam proses implementasi strategi tersebut. Dari sudut pandang desain sistem, perbedaan yang paling penting antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen adalah bahwa formulasi strategi pada dasarnya tidak sistematis. Ancaman, kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap; dengan demikian, keputusan strategis mungkin dapat dibuat kapan pun. Lebih lanjut lagi,\analisis atas usulan strategi bervariasi dengan sifat strategi tersebut. Analisis strategi melibatkan penilaian, dan angka yang digunakan dalam proses biasanya merupakan estimasi kasar. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan serangkaian langkah yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksikan sesuai dengan jadwal tetap, dengan estimasi yang dapat diandalkan. Analisis usulan strategi biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang-penggagas, staf pusat, dan manajemen senior. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan manajer dan stafnya di semua tingkatan dalam organisasi.

Pengendalian Tugas

Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi-hal tersebut melibatkan kinerja dari tugas individual sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam proses pengendalian manajemen. Pengendalian tugas selalu terdiri dari pengawasan agar aturan-aturan ini diikuti, suatu fungsi yang dalam beberapa kasus bahkan tidak membutuhkan kehadiran manusia. Perangkat mesin yang dikendalikan secara numeric, komputer pengendali proses, dan robot merupakan perangkat pengendali tugas yang bersifat mekanis. Fungsi alat-alat tersebut melibatkan manusia hanya jika hal itu terbukti lebih murah atau lebih dapat diandalkan.

Contoh. Seluruh pabrik baja mungkin saja dikendalikan oleh perangkat elektronik, di mana tiap perangkat dijalankan dengan komputer untuk melakukan tugas yang ditentukan. Komputer dapat merasakan lingkungannya (misalnya suhu batang baja). Jika temuannya mengindikasikan penyimpangan dari keadaan yang diinginkan, komputer tersebut akan berinisiatif untuk melakukan tindakan koreksi atau, jika komputer tersebut tidak memiliki kapasitas untuk melakukannya sendiri, maka komputer itu menyampaikan kebutuhan akan perbaikan ke komputer yang mengendalikan seluruh komputer dalam satu bagian pabrik. Komputer ini mungkin mengacu pada permasalahan untuk mengkoordinasikan komputer di pabrik secara keseluruhan. Sistem perencanaan sumber daya manufaktur (Manufacturing Resource Planning – MRP II) digunakan untuk mengendalian operasi manufaktur di beberapa perusahaan membutuhkan jutaan baris isntruksi komputer. Mekanisme perputaran roda yang digunakan untuk menghubungkan dua anggota dalam sebuah percakapan telepon berbiaya miliaran dolar. Dan sistem untuk program penjualan dan jenis keputusan lain yang dibuat oleh pedagang di pasar keuangan melibatkan aturan keputusan yang rumit dan informasi dari menit ke menit mengenai harga dari ratusan instrument.

Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen

Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen adalah bahwa banyak sistem pengendalian tugas bersifat ilmiah, sementara pengendalian manajemen tidak dapat disederhanakan menjadi suatu ilmu. Secara definisi, pengendalian manajemen melibatkan perilaku manajer, dan hal ini tidak dapat dinyatakan melalui persamaan-persamaan. Kesalahan serius yang mungkin dibuat adalah jika prinsip-prinsip yang dikembangkan oleh ilmuwan manajemen untuk situasi pengendalian tugas juga diterapkan pada situasi pengendalian manajemen. Dalam pengendalian manajemen, para manajer berinteraksi dengan manajer lainnya; dalam pengendalian tugas, manusia  tidak terlibat sama sekali, atau interaksinya adalah antara seorang manajer dan nonmanajer. Dalam pengendalian manajemen, fokus terletak pada unit organisasional; sementara dalam pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit organisasional ini. Pengendalian manajemen berkaitan dengan aktivitas para manajer yang didefinisikan secara luas dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis umum. Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas-tugas tertentu, yang sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali pertimbangan untuk melaksanakannya. Tampilan di bawah ini menunjukkan perbedaan antara pengendalian manajemen, pengendalian tugas dan formulasi strategi dengan memberikan contoh masing-masing.

Perumusan Strategi	Pengendalian Manajemen	Pengendalian tugas
Mengakuisisi bisnis yang tak terkait	Memperkenalkan produk atau merek baru dalam lini produk	Mengkoordinasi pesanan yang masuk
Memasuki bidang bisnis baru	Memperluas pabrik	Menjadwalkan produksi
Menambah penjualan langsung melalui pos	Menentukan anggaran untuk iklan	Memesan iklan TV
Mengubah rasio utang/modal	Menerbitkan utang baru	Mengatur arus kas
Menerapkan kebijakan yang telah disepakati	Menerapkan program rekrutmen minoritas	Memelihara dokumen kepegawaian
Menyusun kebijakan spekulasi persediaan	Memutuskan tingkat persediaan	Memesan ulang suatu barang
Memutuskan lingkup dan arah riset	Mengendalikan organisasi riset	Menjelaskan proyek riset individual

Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen

Resolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham Bell di akhir abad ke-19. Bagi konsumen, telepon menyediakan manfaat yang signifikan-kemudahan akan waktu/kesempatan yang ada. Orang tidak perlu lagi mengunjungi suatu took untuk memperoleh informasi tentang suatu produk, mengetahui ketersediaannya, atau melakukan pesanan. Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan penemuan komputer yang memperoleh momentum besar pada tahun 1990-an dengan hadirnya internet.

Contoh. Sebelum tahun 1995, sebagian besar buku dijual dalam toko buku atau dari buku catalog. Pada bulan Juli 1995, Amazon.com mulai menawarkan penjualan buku pada situsnya. Pada tahun 1999, lebih dari 10 juta pelanggan membeli buku dan CD dari Amazon.com yang seluruhnya bernilai $1,4 Miliar melalui internet. Format toko virtual dari Amazon.com menyediakan kenyamanan yang lebih baik, pilihan yang lebih baik, dan harga yang lebih baik dibandingkan dengan toko tradisional. Pada saat perusahaan dotcom, Amazon.com telah memiliki posisi kuat di bidang ritel online dan mengembangkan teknologi untuk mendukung situs yang bermerek kuat dan memiliki lalu lintas yang tinggi. Dari tahun 2000 hingga tahun 2002, beberapa ritel utama yang offline menjalin kerjasama dengan Amazon.com untuk mengatur dan mengelola eksistensi mereka secara online. Aliansi Amazon.com dengan Toys “ R” Us, Circuit City, Target, dan bahkan pesaing offline Borders Group, memposisikan diri mereka untuk dapat mendefinisikan aturan-aturan pada sector ritel online.

Pengaruh internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental. Kemudian apa yang merupakan pengaruh internet atas pengendalian manajemen dalam sebuah organisasi? Sistem pengendalian manajemen meliputi informasi, dan organisasi memerlukan sebuah infrastruktur untuk memproses informasi tersebut. Internet menyediakan infrastruktur tersebut, sehingga membuat pemrosesan informasi menjadi lebih mudah dan lebih cepat, dengan kesalahan yang lebih sedikit. Pada situs Web, seorang manajer dapat mengumpulkan data dalam jumlah yang amat besar, menyimpan, serta menganalisis data tersebut dengan formast yang berbeda, dan mengirimkannya ke setiap orang dalam organisasi. Para manajer juga menggunakan informasi ini untuk mengubah laporannya secara pribadi.

Internet menfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien dan efektif, tetapi internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian manajemen. Hal ini disebabkan karena penerapan strategi melalui pengendalian manajemen secara esensial merupakan sebuah proses social, sehingga tidak dapat diotomatisasikan secara penuh. Ketersediaan akses data secara elektronis ke data base hanya memberikan kontribusi kecil pada penilaian yang diperlukan untuk mendesain dan mengoperasikan suatu sistem pengendalian yang optimal. Penilaian tersebut meliputi :

1.       Memahami nilai relatif dari pentingya keanekaragaman, dan terkadang bersaing dalam, tujuan yang mendorong individu untuk bertindak.

2.      Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisasi

3.      Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan departemen-

Departemen yang akan dinilai.

4.      Mengomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan organisasi.

5.      Menjelaskan variable kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual terhadap tujuan organisasi.

6.      Mengevaluasi kinerja actual relatif terhadap ukuran standard dan pembuatan kesimpulan tentang kinerja manajer.

7.      Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.

8.      Mendesain struktur penghargaan yang tepat

9.      Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.

Secara ringkas, meskipun internet telah sangat meningkatkan pemrosesan informasi, namun elemen fundamental dan pengendalian manajemen-informasi apa yang dikumpulkan dan bagaimana menggunakannya – pada dasarnya melibatkan perilaku dan oleh karenanya tidak dapat digantikan dengan pendekatan formula semata.

Referensi :

¡  Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.”Management Control System, penerbit Salemba Empat,2005.”

¡  Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School Press, 1989.

¡  Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Semoga hari kemerdekaan bukan sebatas simbolik

Tanggal 17 Agustus 2010, merupakan hari kemerdekaan bagi bangsa Indonesia Sebagian masyakat indonesia merayakan momentum itu untuk menunjukkan bahwa mereka selalu mengingat akan jasa-jasa pahlawan. 

Lapisan masyarakat dengan bangga menyanyikan lagu Indonesia raya. Seakan mereka ingin membuktikan eksistensinya bahwa  mereka merupakan bagian dari bangsa Indonesia yang penuh kemerdekaan, padahal kenyataannya tidak. Ternyata Indonesia baru sebagian kecil terlepas secara simbolik dari Negara-negara asing. Tetapi secara substansi masih terjajah. Lihat saja hutang Indonesia yang terus menggurita ke IMF semakin membesar meningkat sebesar 31 % menjadi 1,667 triliun. Direktorat Jenderal Pengelolaan Utang Departemen Keuangan melansir bahwa nilai utang jatuh tempo pemerintah Indonesia pada tahun 2010 mencapai Rp 116 triliun. Dari jumlah tersebut, sebesar Rp 54 triliun berasal dari utang luar negeri dan Rp 62 triliun berasal dari Surat Berharga Negara (SBN). Lihat saja jumlah nolnya, melihatnya saja sudah pusing, bagaimana melunasinya. Berapa generasi untuk melunasi utang bangsa Indonesia? 

Apappun yang terjadi pada bangsa indonesia, saya ucapkan terimakasih untuk para pahlawan bangsa, hingga saat ini kami bisa merayakan hari kemerdekaan lagi, itu tandanya Negara kita masih berdiri. Perlu banyak para pemimpin bangsa sekarang belajar dengan para pahlawan bangsa.  Jangan tanyakan apa yang telah negara berikan padamu, tetapi apa yang telah kau berikan untuk negaramu yang telah mencapai usia ke – 65 ini.....MERDEKA....

memori pertama kali jadi imam sholat tarawih

16 Agustus 2010

Kalo inget bulan puasa..ingat masa lalu ketika saya masih santri di pondok pesantren mahasiswa di bogor. Saat itu ada tradisi para santri ditugaskan menjadi imam dan kultum di mesjid atau tempat lainnya yang membutuhkan imam dan kultum tarawih. Kebetulan saya dan teman saya mendapat tugas di asrama puteri IPB. Pengalaman pertama harus menghadapi para mahasiswi. Agak grogi, tapi kepalang cap santri jadi di berani-beraniin aja (bondol nekat lah ceritanya). Kebetulan ada sedikit pengalaman pernah menjadi imam sholat ketika saya kos di ahmad yani. Dan saat itupun saya dikerjain tinggal sendiri sama temen-temen kos di sana. Akhirnya mau ga mau jadi imam sholat, soalnya makmum udah nunggu dibelakang.
Mungkinkah Ramadhan ini menjadi momentum bagi saya untuk bisa menjadi imam yang baik bagi keluarga dan masyarakat? Mudah-mudahan terkabul. Amien….

nulis nu teu jelas lah....

Daripada stress ,mikirin nu pinapsuen..lebih baik nulis yanga aneh-aneh...jadilah puisi ini yang amburadul...jelek-jelek milik sendiri

ASA YANG HILANG...

Dini hari ini kucoba mengurai kembali asa yang hilang

Entahlah…asa itu terus meninggalkanku semakin jauh…

Semakin lama ku merenung tentang asa itu dimana sekarang…

Semakin ku menyadari akan hilangnya asa, manusia tidak bisa berbuat apa-apa…

Dan menyadari bahwa asa itu sedang bersama Allah sekarang….

Mungkinkah aku harus terus membebani Allah dengan terus meminta asaku itu?????

Ah, berpikir positif saja, Allah mungkin ingin mengajarkanku seperti batu karang…Yang selalu tegak  mempertahankan Asaku…

HARI PERTAMA PUASA....

Hari pertama puasa, di bogor...kangen ma orangtua dan saudara-saudaraku di bogor...sudah hampir 6 bulan belum pulang ke bogor....walaupun harus ninggalin seharian Azka...maaf yah azka...ayah juga harus mengetahui kabar orang tua ayah yang telah merawat ayah dari kecil...
Pertama kulalui sholat tarawih bersama keluarga....bapak seperti biasanya jadi imam sholat dan beberapa orang tua yang sudah lansia.  ughh bahagianya....nostalgia masa lalu.; makasih mamah dan bapak.....;
,,..makasih mamah...anakku ini belum maksimal memberikan sesuatu padamu......doakan anakmu agar sukses selalu.dan membahagiakanmu...........dan bisa membawa perubahan yang positif bagi bangsa dan negara. amien....akhirnya bus agra mas membawaku kembali ke rutinitasku....

"Marhaban ya Ramadhan. Selamat menunaikan ibadah puasa. Atas nama pribadi, saya memohon maaf atas segala kesalahan dan khilaf selama ini, baik kepada teman, sahabat, rekan kerja, para mahasiswa/i, dan sebagianya. Semoga kita bisa khu'su dalam menjalankan kewajiban ibadah puasa. Amien"

Azka berenang dan naik kuda

anakku..gagah sekali naik kuda dan lincah sekali berenangnya...

azka kecilku....tumbuhlah menjadi manusia unggul...sesuai dengan namamu....Azka ghaisan.....ayah bukan orang kaya saat ini , tetapi ayah siap mengkayakanmu dengan nilai-nilai kebaikan dan ilmu....

jangan lupakan Allah di setiap waktumu,  suka maupun dukamu ..ingatlah selalu Allah....

Azka jalan-jalan ke Jungle

Azka ikut ke acara pernikahan ( usia 2 bulan)

Tanggal 24 Mei 2010, Azka ikut ke acara pernikahan Martha di Manggala Wanabakti. Neh foto-fotoku....
 

Azka Ghaisan belajar mandiri (2 bulan)

Sudah hari ke-8, Azka ditinggal kerja oleh kami berdua....alhamdulilah berjalan lancar dan alhamdulillah tidak ditinggal bersama pembantu. Azka di jaga oleh saudara.

Setiap saya pulang kerja, pasti Azka sudah tidur. Karena memang jam tidurnya abis magrib sampai jam 10.00 malam. Untung juga kebiasaan tidur saya hampir sama dengan Azka, yaitu habis isya biasanya saya langsung tidur dan bangun jam 03.30....setidaknya pada malam hari saya bisa bercanda dengan Azka.Berdasarkan info yang saya dapatkan di situs Ayahbunda.com, dengan bercanda dan tertawa bersama sejak anak masih bayi, orang tua bisa lebih dekat dengan anak. Hasilnya akan positif. Bayi lebih gampang diajak komunikasi. Dengan bercanda, orang tua bisa mengatasi hambatan komunikasi dengan bayi karena bayi belum lancar berbicara. Simak perkembangan rasa humor pada bayi berikut ini :
* Bayi 0 – 6 bulan. Senyum pertama bayi akan muncul di usia 6 minggu. Tertawa merupakan reaksi pertamanya saat ia sedikit kaget atau takut. Bayi sangat menyukai permainan lucu saat orang tua mengeluarkan suara –suara aneh. Bayi juga menyukai gerakan-gerakan lucu seperti ketika kita menggendongnya tiba-tiba kita berjongkok kemudian berdiri lagi terus berulang-ulang.
* Bayi 6-12 bulan. Saat usia 10 bulan bayi bisa mencari sendiri hal apa yang bisa membuatnya tertawa. Bayi juga menganggap lucu sesuatu yang tidak lazim, misalnya seperti ketika kita memakai celana di kepala. Permainan yang paling mudah untuk membuat bayi tertawa memasuki usia satu tahun adalah permainan ciluk baa.
* Bayi usia 12-18 bulan. Saling menggelitik saat ini adalah kegiatan favorit bayi. Bayi satu tahun juga mulai bisa tertawa melihat tontonan favoritnya.
* Bayi usia 18 bulan keatas. Bernyanyi bersama-sama sambil menirukan perilaku dan suara hewan sangat disukai bayi. Saat ini bayi sudah mulai bisa memahami humor secara verbal. Tingkah laku badut juga bisa membuatnya tertawa terpingkal-pingkal.

Audit Tenaga Pengamanan Perusahaan

Alhamdulilah aktivitas hari ini berjalan dengan baik....tadi pagi saya dan tim melakukan audit manajemen security sekitar 2 jam...fungsi di perusahaan yang melakukan tugas utama pengamanan. Walaupun pengamanan di perusahaan sudah cukup ketat...proses audit perlu di lakukan secara terus-menerus....contoh kejadian bom bunuh diri di Hotel JW Marriott dan Ritz Carlton. Padahal pengamanan di kedua hotel itu sudah cukup ketat.

Untuk mendapatkan kriteria/standar yang digunakan, saya memulai dari mereview perjanjian kerjasama dengan security, standar internasional dan standar operasional pekerjaan mereka.  Dimulai dari standar pemeriksaan kendaraan masuk perusahaan, pemeriksaan kendaraan pelanggan maupun karyawan, penempatan staf di masing-masing area, penanganan penemuan barang (loss and found), tes kesehatan tenaga secuity, pengelolaan kunci, pemantauan CCTV, masa berlaku tenaga pengamanan, pelatihan, masa berlaku ijin tenaga pengamanan dan lainnya.  Untuk hasil auditnya tidak bisa di beberkan di sini, karena sangat rahasia (dan kewajiban utama auditor menjaga rahasia klien).
Cukup mudah khan  menjadi seorang auditor, hanya membandingkan standar dengan pelaksanaan atau menilai efektivitas dan efisiensi pelaksanaan pekerjaan.

AQIQAH AZKA....

ALHAMDUIILLAH SUDAH KUTUNAIKAN SEBAGIAN KEWAJIBAN ORANG TUA

 AQIQAHKAN AZKA...TANGGAL 7 MEI 2010 DI YAYASAN YATIM PIATU MIZAN AMANAH BINTARO...

  .

2 tahun usia pernikahan

Sudah lama neh tidak mengupdate blog...biasalah...setan malas datang...hehhe...dasar setan jadi kambing hitam.
Oh ya....alhamdulilah usia pernikahan pertanggal 12 Juli 2010 ini sudah berjalan dengan baik..banyak kenangan manis dan pahit kami rasakan berdua.
Dan Alhamdulilah 1 Mei 2010...kami di karuniai rizki yang sangat membahagiakan...kami di karunia seorang anak laki-laki yang ganteng seperti bapaknya (hehehhe...narsiiiis deh)....namanya Azka Ghaisan Prayogi. Azka artinya terdepan/paling unggul, Ghaisan artinya rupawan, dan prayogi ...apa yach ? hehehhe...cuman numpang keren aj ayahnya. Mudah-mudahan Azka jadi anak yang berbakti sama Allah, orang tua, masyarakat dan negaranya. Amien. Azka dilahirkan di RS Puri Indah Jakarta Barat.

Alhamdulilah sudah kutunaikan salah-satu kewajiban orang tua untuk mengaqiqahkan anaknya....2 ekor kambing...dan diserahkan langsung ke yayasan yatim piatu Mizan Amanha Bintato....

Ada harapan saat ini dan nanti untuk keluargaku tercinta ini :
1. Mewujudkan keluarga yang harmonis dan di ridloi Allah SWT
2. Mendapatkan rizki yang berlimpah

Mudah-mudahan terwujud

Pertemuan ke - 13 dan 14 Laporan Hasil Audit Manajemen

Bagian akhir dari proses audit manajemen adalah pelaporan hasil audit. Laporan adalah kesempatan bagi auditor untuk mendapatkan perhatian penuh manajemen. Begitulah seharusnya cara seorang auditor memandang pelaporan-sebagai sebuah kesempatan, dan bukan sebuah tugas yang membosankan-kesempatan yang sempurna untuk menunjukkan kepada manajemen bagaimana seorang auditor dapat memberikan bantuan.

Seringkali auditor membuka kesempatan emas yang mampu membuka mata manajemen ini, untuk menunjukkan kepada manajemen apa-apa yang telah capai dan apa-apa yang dapat mereka capai, untuk menjelaskan hal-hal yang perlu diketahui dan dikerjakan oleh manajemen.
Auditor membuang kesempatan ini dengan menggunakan cara penulisan yang datar, membuat gunung dari tumpukan-tumpukan hal-hal yang tak berguna, merasa puas atas format pelaporan yang tidak menarik, membuat tuduhan-tuduhan yang tidak dapat menahan sanggahan, mengambil kesimpulan-kesimpulan yang tidak berdasar dan logis, serta melaporkan temuan tanpa memberikan solusinya. Auditor hendaknya menggunakan laporan-laporan mereka seperti seorang vendor yang menggunakan sebuah kesempatan untuk mempresentasikan produk-produknya kepada direktur suatu perusahaan; sebuah peluang untuk melakukan presentasi yang telah disiapkan, teuji, dan tervisualisasi dengan baik. Dalam kondisi ini, laporan audit memiliki tiga fungsi yaitu : pertama, untuk mengomunikasikan; kedua, untuk menjelaskan; dan ketiga, untuk mempengaruhi dan, jika diperlukan, meminta dilakukannya suatu tindakan. Tetapi manajemen harus terlebih dahulu ingin untuk membaca atau mendengar laporan audit tersebut. Agar suatu komunikasi dapat menjadi efektif, saluran-saluran yang tersedia harus jelas dan media yang digunakan harus tajam dan mudah untuk dipahami. Kisah yang diceritakan harus sepadan dengan isinya; telah banyak usaha audit yang konstruktif dan dikerjakan dengan keahlian ternyata tenggelam dalam pelaporan yang buruk. Auditor yang mempertajam teknik-teknik audit mereka tetapi membiarkan laporan mereka membosankan, tidak akan mampu menembus lingkaran manajemen yang kepada siapa kisah mereka seharusnya diceritakan.
Ketika manajemen memberi kesempatan, auditor harus ingat bahwa mereka adalah tenaga pemasaran. Oleh karena itu, mereka harus berusaha untuk persuasive-melalui teknik-teknik motivasi dan gaya yang mereka gunakan. Mereka harus mempertegas hal-hal yang tidak material. Mereka harus mengetengahkan perlunya pengambilan tindakan, menjelaskan tindakan itu, serta menjelaskan keuntungan-keuntungan dan kerugian yang terjadi jika tidak melaksanakannya.
Laporan audit dapat menjadi sebuah instrument yang kuat jika dibuat dan dipergunakan dengan baik. Laporan audit dapat menciptakan kesan keprofesionaan audit Laporan tersebut dapat memberitahukan kepada klien-manajemen senior-mengenai kejadian-kejadian penting yang tidak akan mereka ketahui kecuali jika diberitahukan. Laporan audit dapat mengubah pandangan. Laporan audit dapat mendorong dilakukannya tindakan.
Laporan audit seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, memiliki tiga tujuan utama. Jika auditor tidak mencapai tujuan ini, laporan mereka hanya akan membuang-buang waktu saja. Di dalam laporannya, auditor hendaknya berusaha untuk :
Menginformasikan Menceritakan hal-hal yang mereka temui
Mempengaruhi Meyakinkan manajemen mengenai nilai dan validitas dari temuan audit.
Memberikan hasil Menggerakkan manajemen kea rah perubahan dan perbaikan
Karenanya laporan tersebut sebaiknya mempresentasikan temuan audit dengan jelas dan sederhana. Laporan audit harus mendukung kesimpulan dengan bukti yang persuasive. Laporan harus memberikan arah pada pengambilan keputusan manajemen dengan memberikan rekomendasi perbaikan. Hasil akhir ini dapat dicapai dengan menggunakan cara-cara berikut ini :

Sasaran Cara
Menginformasikan Menciptakan kesadaran
Mempengaruhi Mendapat penerimaan; menciptakan dukungan
Memberikan hasil Mendorong pelaksanaan tindakan
Tujuan dari laporan audit adalah untuk menyediakan cara-cara di atas. Laporan tersebut sebaiknya menciptakan di pikiran pembacanya keyakinan bahwa (1) apa yang dilaporkan dapat dipercaya, dan (2) apa yang direkomendasikan adalah valid dan berharga.
Untuk melaksanakan cara-cara itu, dibutuhkan unsur-unsur berikut ini di dalam laporan audit:
Cara Unsur
Kesadaran Identifikasi kesulitan dengan jelas dan dapat dipahami, atau kesempatan untuk perbaikan
Penerimaan/dukungan Dukungan persuasif dan nyata untuk kesimpulan dan bukti atas pentingnya nilai mereka
Tindakan Memberikan cara-cara yang membangun dan praktis dalam mencapai perubahan yang diinginkan.
Untuk mengembangkan kesadaran, laporan hendaknya menjelaskan kondisi yang ditemui dan membandingkannya dengan beberapa kriteria tindakan yang dapat diterima. Untuk dapat diterima oleh manajemen, laporan harus secara meyakinkan menunjukkan dampak nyata atau dampak potensial dari kondisi tersebut. Untuk membantu manajemen mengambil tindakan perbaikan yang memadai, laporan hendaknya menunjukkan penyebab dari kesulitan; tidak hanya dari yang tampak di depan mata, tetapi juga masalah mendasarnya. Dan untuk meningkatkan kemungkinan dilakukannya tindakan perbaikan, laporan hendaknya memberikan beberapa rekomendasi – beberapa cara untuk menyelesaikan permasalahannya.
A. Penyajian Laporan
Ada dua penyajian laporan audit manajemen, yaitu : (a) cara penyajian yang mengikuti informasi yang diperoleh dalam setiap tahapan audit, dan (b) cara penyajian yang mengikuti arus informasi yang menitikberatkan penyajian kepada kepentingan para pembaca (pengguna) laporan hasil audit ini.
Penyajian laporan mengikuti arus informasi
Dalam cara ini, auditor menyajikan hasil auditnya dalam laporan berdasarkan informasi yang diperoleh sesuai dengan tahapan-tahapan audit yang dilakukan. Seperti diketahui, seorang auditor memperoleh informasi melalui tahapan-tahapan audit sebagai berikut:
1. Pengumpulan informasi latar belakang pada tahap audit pendahuluan
2. Menetapkan tujuan audit yang sesungguhnya berdasarkan hasil review dan pengujian terhadap sistem pengendalian manajemen.
3. Pengumpulan bukti-bukti audit dan pengembangan temuan yang berkaitan dengan tujuan audit, pada tahap audit lanjutan
4. Menarik kesimpulan berdasarkan bukti-bukti (temuan) audit yang berhasil dikumpulkan.
5. Merumuskan rekomendasi
6. Menyatakan ruang lingkup audit yang telah dilakukan
Sesuai dengan tahap audit, auditor mengorganisasikan laporan hasil auditnya berdasarkan apa yang dilakukan dan yang ditemukan selama melaksanakan tahapan-tahapan audit.

Penyajian Laporan yang menitikberatkan pada kepentingan pengguna
Penyajian dengan menggunakan cara ini menitikberatkan pada kepentingan para pengguna laporan hasil audit. Umumnya para pengguna laporan lebih berkepentingan terhadap temuan auditnya daripada bagaimana auditor melakukan audit. Dengan demikian dibutuhkan penyajian laporan yang dapat menjawab pertanyaan pengguna laporan dengan cepat, biasanya berupa kesimpulan atas audit yang dilakukan auditor. Dalam penyajian ini, auditor mengikuti format sebagai berikut :
1. Informasi latar belakang
2. Kesimpulan audit disertai dengan bukti-bukti yang cukup untuk mendukung kesimpulan audit.
3. Rumusan rekomendasi
4. Ruang lingkup audit
Tujuan audit manajemen adalah menemukan kekurangan/kelemahan dalam pengelolaan berbagai program/aktivitas dalam perusahaan, biasanya pengguna laporan lebih berkepentingan pada hasil audit (temuan audit) yang merupakan indikasi terjadinya berbagai kekurangan/kelemahan dalam pengelolaan program/aktivitas dalam perusahaan. Oleh karena itu, dalam buku ini penyajian laporan diarahkan pada cara penyajian yang kedua yaitu penyajian laporan yang menitikberatkan pada kepentingan pengguna.
Informasi Latar Belakang
Informasi latar belakang merupakan informasi umum tentang perusahaan dan program/aktivitas yang diaudit. Pada bagian ini auditor harus mampu memberikan gambaran umum tentang tujuan dan karakteristik perusahaan serta program/aktivitas yang diaudit, sifat, ukuran program, serta organisasi manajemennya. Pada bagian ini juga disajikan apa alasan yang mendasari dilakukannya audit manajemen.
Kesimpulan dan Temuan Audit
Untuk menyakinkan pengguna laporan audit, auditor harus menyajikan temuan-temuan yang diperoleh sebagai pendukung setiap kesimpulan yang dibuat. Kesimpulan dalam audit manajemen selalu dibuat berdasarkan temuan-temuan yang diperoleh pada saat melakukan audit, baik itu temuan yang berhubungan dengan kriteria, penyebab, maupun akibat. Dalam menyajikan temuan audit, auditor harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut :
1. Judul bab harus mengindentifikasi pokok persoalan dan sedapat mungkin juga arah dari temuan
2. Pokok-pokok setiap temuan harus diikhtisarkan secara singkat dan harus mengungkapkan kepada pengguna akan adanya uraian yang mendukung dan menjelaskan pokok-pokok temuan tersebut.
3. Auditor harus menggambarkan kepada pengguna laporan tentang hal-hal yang ditemukan baik bersifat negative maupun positif, apa penyebab, dan akibat dari temuan tersebut.
4. Dalam penyajian temuan ini auditor juga harus mempertimbangkan dan mengevaluasi komentar para pihak yang berkaitan dengan program/aktivitas yang diaudit.
5. Semua penyajian temuan harus diakhiri dengan suatu pernyataan yang menjelaskan sikap akhir auditor atas dasar pertimbangan yang matang terhadap informasi yang diperoleh.

Rumusan Rekomendasi
Rekomendasi merupakan saran perbaikan yang diberikan auditor atas berbagai kekurangan/kelemahan yang terjadi pada program/aktivitas yang diaudit. Auditor harus memberikan rekomendasi kepada atasan dari pengelola program/aktivitas yang diaudit. Rekomendasi harus disertakan dalam laporan hasil audit. Setiap rekomendasi yang diajukan oleh auditor harus dilengkapi dengan analisis yang menyangkut adanya peningkatan ekonomisasi, efisiensi, atau efektivitas yang akan dicapai pada pelaksanaan program/aktivitas serupa di masa depan atau juga termasuk berbagai kemungkinan kerugian yang akan terjadi pada perusahaan jika rekomendasi tersebut tidak dilaksanakan. Agar mudah dipahami oleh pengguna laporan, rekomendasi seharusnya disusun dengan kalimat yang operasional dan tidak teoritis.
Walaupun pelaksanaan rekomendasi tersebut sepenuhnya merupakan kewenangan manajemen perusahaan, sebenarnya auditor juga berkepentingan terhadap dilaksanakannya rekomendasi tersebut. Oleh karena itu, dalam proses audit komunikasi yang konstruktif harus dilakukan oleh auditor dengan berbagai pihak yang ada dalam perusahaan terutama yang berkaitan dengan program/aktivitas yang diaudit. Pengomunikasian hasil temuan mutlak harus dilakukan di mana auditor harus mendapatkan komentar yang seimbang berkaitan dengan berbagai temuan dari berbagai pihak yang berhubungan dengan permasalahan-permasalahan tersebut. Sebelum mengajukan rekomendasi final di dalam laporannya, auditor terlebih dahulu mendiskusikannya dengan pihak-pihak yang berkepentingan. Dengan demikian diharapkan rekomendasi tersebut diterima dan dilaksanakan dengan penuh komitmen dan tanpa keterpaksaan.
Ruang lingkup Audit
Ruang lingkup audit menunjukkan berbagai aspek dari program/aktivitas yang diaudit dan periode waktu dari program/aktivitas yang diaudit oleh auditor. Pada bagian ini juga harus disajikan seberapa mendalam audit tersebut dilakukan. Untuk hal-hal yang tidak masuk dalam ruang lingkup audit ini, sebaiknya tidak disajikan di dalam laporan yang dibuat supaya tidak mengaburkan pemahaman pengguna laporan terhadap hasil audit yang disajikan auditor.


B. Tips untuk Penulisan Laporan Audit
Sebuah artikel di dalam audit menguraikan serangkaian tips umum dan tips khusus dalam penulisan dan pengeditan laporan audit. Tips tersebut adalah :
1. Perlahan-lahan. Pikirlah sebelum anda menulis. Tulislah apa yang ingin anda tulis
2. Menulislah untuk pembaca anda yang paling tidak terinformasi. Sederhanakanlah apa yang hendak anda tulis
3. Jika sesuatu hal tampaknya tidak begitu jelas bagi anda ketika anda menuliskannya. Lakukanlah penulisan ulang sampai hal tersebut jelas.
4. Tujuan penulisan anda kepada para pendengar anda
5. Gunakanlah manual gaya penulisan yang baik dan sering-seringlah menjadikannya sebagai referensi. Selalu siapkan satu manual di samping anda
6. Cobalah untuk menulis dan mengeditnya di pagi hari ketika pikiran anda masih relative jernih
7. Ketika melakukan pengeditan, telaah setiap dokumen paling sedikit tiga kali :
• Untuk mendapatkan pemahaman umum atas apa yang dikatakan
• Untuk menentukan apakah setiap kalimat itu dibutuhkan dan menyampaikan secara tepat apa yang hendak disampaikan.
• Untuk menilai gaya, bentuk, dan tata bahasa.
8. Percayalah pada pertimbangan anda walaupun menyakitkan
9. Jelaskan mengapa anda membuat pengubahan pada laporan. Hal ini dapat menjadi suatu proses pembelajaran
10. Tetap lakukan usaha yang terbaik
Beberapa komentar tambahan untuk meningkatkan penulisan anda dapat termasuk:
• Isi dan alur pemikiran adalah kriteria yang paling penting dari draft pertama
• Lihatlah dengan pandangan yang segar. Lakukan baca ulang setelah beberapa waktu untuk melihat apakah masih menyampaikan pemikiran-pemikiran yang diinginkan
• Jika ragu-ragu, keluarkan unsur tersebut dari laporan
• Jagalah tetap sederhana, jelas, dan singkat
• Lakukan pengeditan untuk tata bahasa, penampilan dan konsistensi

C. Strategi yang efektif dalam penulisan laporan
Serangkaian strategi yang efektif untuk penulisan laporan audit baru-baru ini dibahas dalam sebuah surat kabar Internal Auditing oleh Warren Gorham & Lamont. Secara substantif, berikut ini adalah hal-hal yang ditekankan :
• Penulisan singkatan secara penuh sebaiknya dilakukan ketika singkatan tersebut pertama kali digunakan dalam sebuah laporan. Jika terdapat banyak singkatan, gunakan lampiran untuk ke semuanya
• Rekomendasi hendaknya secara seksama menguraikan prosedur yang akan menyelesaikan masalah
• Rekomendasi hendaknya menyelesaikan masalah dasarnya, bukan masalah-masalah di permukaan atau gejala-gejalanya
• Rekomendasi hendaknya diberikan pada segmen dari organisasi klien yang memiliki wewenang untuk mengimplementasikannya
• Respon-respon klien atas temuan sebaiknya dimasukkan dalam laporan
• Sebuah temuan audit sebaiknya menggambarkan hanya satu sisi situasi
• Bahasa yang digunakan sebaiknya objektif dan tidak menghakimi
• Gunakan kamus yang telah diperbaharui
• Buatlah kerangka pikiran dari laporan sebelum memulai membuat dan menuliskannya
• Gunakan paragraph-paragraf pendek
• Gunakan poin-poin untuk hal-hal pendek daripada menggunakan kalimat
• Tempatkan tabel-tabel panjang dalam lampirannya
• Kelompokkan temuan-temuan yang serupa bersama-sama
• Tempatkan temuan yang paling penting pada awal laporan
• Masukkan sebuah ringkasan eksekutif yang berisi temuan-temuan dan rekomendasi-rekomendasi
• Untuk penekanan, gunakan bullet point, garis bawah, dan jenis huruf cetak tebal atau miring.


D. Diskusi dengan klien
Penelaahan-penelaahan awal draft laporan bersifat konstruktif di mana auditor dank lien bertemu untuk menetapkan fakta-fakta, mengevaluasi rekomendasi, dan menetapkan nada laporan yang dibuat. Penelaahan draft laporan yang dikeluarkan merupakan reaksi atas rekomendasi dan mungkin menggunakan pendekatan yang depensif. Setelah sebuah laporan rutin selesai dibuat draftnya, penelaahan oleh klien mungkin menjadi sebuah langkah yang tepat. Ia akan menjadi jaminan untuk memastikan aspek-aspek penting dari operasi yang diaudit.

A. Laporan untuk Manajemen
Laporan kepada manajemen senior dan dewan melalui komite audit memiliki dua tujuan. Pertama adalah untuk mengomunikasikan hal-hal yang telah dicapai oleh auditor. Sedangkan yang lainnya adalah untuk menjelaskan apa-apa yang telah diamati oleh auditor. Buku ini mengistilahkan yang pertama, sebagai laporan aktivivitas dan yang kedua sebagai laporan evaluasi.
Laporan aktivitas menjelaskan sampai sejauh mana auditor mampu memenuhi sasarannya. Laporan ini menguraikan ruang lingkup dan kedalaman usaha auditor. Laporan ini meringkas tindakan perbaikan yang dianggap sebagai hasil dari auditor. Mereka menunjukkan bagaimana audit telah membantu melindungi perusahaan melalui pengawasan atas kecukupan dan efektivitas berbagai sistem kontrol yang ada.
Laporan evaluasi memberikan informasi tentang perusahaan yang tidak tersedia di tempat lain kepada manajemen dan dewan. Laporan operasional mernguraikan operasi dari sudut pandang manajer operasional, yang mungkin dapat dapat atau tidak sepenuhnya objektif. Sedangkan laporan evaluasi dari auditor memberikan informasi yang objektif akan kesehatan operasional perusahaann dan membantu mendukung laporan auditor dan surat manajemen.
Laporan aktivitas dan laporan evaluasi telah cukup lama digunakan oleh banyak aktivitas auditor, namun jarang sekali diperintahkan untuk dibuat. Pada umumnya, laporan tersebut merupakan layanan yang diberikan kepada manajemen dan dewan atas keinginan dari auditor sendiri. Akan tetapi, Internal Auditing (standar).Practice Advisory 2060-1,”Reporting to the Board and Senior Management” (Pelaporan kepada Dewan dan Manajemen Senior), menyebutkan kewajiban dari direktur audit untuk menerbitkan laporan tersebut sebagai berikut :
1. Direktur audit hendaknya memberikan laporan aktivitas kepada manajemen senior dan dewan setiap tahun atau lebih banyak frekuensinya jika dibutuhkan. Laporan aktivitas hendaknya menyoroti observasi dan rekomendasi penting dari penugasan dan hendaknya menginformasikan kepada manajemen senior dan dewan setiap penyimpangan signifikan yang terjadi dari jadwal kerja penugasan yang telah disetujui, perencanaan staf, dan anggaran keuangan, serta alasan terjadinya penyimpangan tersebut.
2. Obserrvasi penugasan yang penting adalah kondisi-kondisi yang berdasarkan pertimbangan dari direktur audit, dapat memberikan dampak yang merugikan bagi perusahaan. Observasi penugasan yang penting dapat meliputi kondisi yang berhubungan dengan ketidakwajaran, kegiatan-kegiatan illegal, kesalahan-kesalahan, ketidakefisienan, konflik kepentingan, dan kekurangan kontrol. Setelah melakukan penelaahan atas kondisi ini bersama-sama dengan manajemen senior, direktur audit internal sebaiknya mengomunikasikan observasi penugasan yang signifikan dan rekomendasinya kepada dewan, apakah mereka telah atau belum dipecahkan secara memuaskan
Anggota dewan sangat jauh terpisah dari operasi perusahaan, namun mereka tetap dianggap bertanggung jawab untuk apa pun yang terjadi di sini. Jalur ketua dewan untuk memperoleh informasi tentang operasi yang akurat, objektif, dan tidak bias adalah kontak dengan dan informasi dari auditor. Para anggota dewan mungkin tidak akan dapat membaca seluruh laporan pemeriksaan audit, tetapi mereka akan sangat tertarik dengan laporan ringkasan dari seluruh kontrol perusahaan secara keseluruhan dan kinerjanya:
• Ringkasan temuan-temuan audit dan kesimpulannya
• Status dan kontrol internal perusahaan
• Opini auditor atas aktivitas yang ditelaah
• Temuan-temuan material yang belum diperbaiki
• Tren keseriusan dan kepelikan penyimpangan yang dilaporkan
Sehingga laporan berkala mengenai apa yang telah di capai auditor dan apa yang telah mereka temuan, sekaligus laporan evaluasi auditor atas kesehatan operasional dan administrative dari perusahaan, dapat menjadi perhatian penting bagi audit komite dari dewan komisaris
Dalam laporan tentang kesehatan operasional perusahaan dapat menarik perhatian manajemen. Manajemen akan melihatnya sebagai sebuah indicator kelancaran administrasi atau kekurangan organisasional. Oleh karena itu, laporan tersebut harus memiliki dasar yang kuat dan logis. Terdapat beberapa unit pengukuran untuk laporan seperti ini. Dua diantaranya adalah opini audit dan temuan audit.

B. Meringkas Temuan
Ringkasan dari temuan-temuan yang menyebabkan dikeluarkannya opini yang tidak memuaskan akan menunjukkan di mana tindakan perbaikan sebaiknya dilakukan. Temuan dapat dibagi menjadi dua klasifikasi : berat dan ringan. Sebaiknya dibuat panduan untuk membedakan dua klasifikasi tersebut. Di bawah ini adalah beberapa definisi yang dapat digunakan.
Temuan yang berat adalah temuan yang mempengaruhi kinerja atau kontrol, menghalangi suatu aktivitas, fungsi, atau unit utuk mencapai bagian yang substantial dari sasaran atau tujuannya yang signifikan.
Temuan yang ringan adalah temuan yang perlu untuk dilaporkan dan meminta dilakukannya tindakan perbaikan, tetapi hal tersebut tidak dapat dianggap sebagai suatu halangan tercapainya sasaran atau tujuan yang penting.
Temuan membutuhkan satu uraian lebih lanjut jika pelaporannya ingin dapat digunakan secara efektif. Secara sederhana, manajemen memiliki dua tanggung jawab dasar dalam melaksanakan operasinya: Pertama adalah menjelaskan kepada para karyawannya mengenai apa-apa yang perlu dilakukan. Kedua adalah meminta mereka melakukannya dan meyakinkan bahwa mereka telah melakukannya dengan benar. Arti tidak langsung dari tanggung jawab pertama adalah memberikan kriteria: sistem, standar, perintah, prosedur, instruksi jabatan, dan cara-cara lain yang berada di bawah arti umum dari kontrol. Beberapa contoh dari masing-masing kondisi :
Kontrol/berat. Organisasi pengadaan tidak mensyaratkan pelaksanaan penawaran kompetitif. Kecerobohan seperti ini akan memberikan dampak buruk yang serius bagi perusahaan dan mencegah tercapainya salah satu tujuan utamanya: mendapatkan barang atau jasa yang dibutuhkan dengan harga terbaik. Hal ini akan lebih mempengaruhi kontrol dibandingkan dengan kinerja, karena tidak ada yang menghalangi pembeli mendapatkan penawaran-penawaran. Dan, bahkan jika tidak diperintahkan untuk melakukan hal tersebut, para pembeli yang berpengalaman akan mendapatkan penawaran-penawaran, yang tidak akan memperkecil keseriusan dari kekurangan. Pembeli-pembeli baru bisa saja masuk ke dalam organisasi pengadaan dan, tanpa adanya peraturan yang mengatakan sebaliknya, memberikan seluruh pesanan mereka kepada pemasok yang mereka sukai. Semua pembeli dapat terpengaruh godaan yang diberikan oleh vendor yang nakal.
Kinerja/berat. Prosedur mensyaratkan dilakukannya penawaran yang kompetitif. Namun tetap saja 5 persen dari 200 pesanan pembelian yang diperiksa, jumlah yang mencerminkan bagian yang cukup besar dari komitmen pembelian bahan baku, tidak dilaksanakan melalui penawaran secara kompetitif. Kegagalan untuk memperoleh penawaran tidak diberikan justifikasinya atau pun didokumentasi. Hal ini merupakan kekurangan dari kinerja karena aktivitas tidak dilaksanakan sesuai dengan instruksi-instruksi yang ada. Mungkin terdapat kekurangan kontrol yang berhubungan dengan kejadian ini jika instruksi pengadaan tidak mensyaratkan dilakukannya penelaahan pengawasan atas pemeriksaan yang ditempatkan, namun pada dasarnya yang kita hadapi di sini adalah kekurangan dalam pelaksanaan yang dapat menghalangi tercapainya tujuan pengadaan yang penting.
Kontrol/ringan. Instruksi mengenai pembuatan sebuah laporan statistic kepada manajemen senior tentang komitmen pengadaan tidak menunjukkan adanya suatu verifikasi independen atas angka-angka yang disajikan. Karenanya diasumsikan bahwa penelaahan pengawasan atas laporan akan mencegah dilaporkannya kesalahan besar kepada manajemen, tetapi tidak adanya kontrol telah melanggar ajaran dari pelaksaan administrasi yang baik\ dan seharusnya diperbaiki.
Kinerja/ringan. Meskipun instruksinya mensyaratkan dilakukannya verifikasi independen atas laporan komitmen kepada manjemen eksekutif, sejumlah kesalahan tetap ditemukan di dalam laporan, masing-masing dengan jumlah yang tidak lebih dari $100. Para karyawan seharusnya diperingatkan untuk memberikan perhatian yang lebih besar. Orang yang menandatangani laporan seharusnya menjalankan tes-tes berkala atas laporan tersebut untuk menjamin keakuratannya. Tentu saja kekurangan pelaksanaan yang terjadi perlu diperbaiki-tetapi tidak dapak dikatakan bahwa kesalahan-kesalahan tersebut telah sangat mempengaruhi sasaran atau tujuan yang penting.
Umumnya temuan-temuan berat dilaporkan di dalam laporan audit. Temuan-temuan ringan akan diringkas dalam laporan audit atau dimasukkan sebagai bagian dari surat manajemen dari auditor kepada manajer klien. Surat manajemen ini tidak membebaskan klien dari kewajiban memberikan respons atas temuan-temuan ringan. Surat manajemen biasanya ditelaah pada audit berikutnya, dan jika masih belum terpecahkan, kondisi ini dapat menjadi sebuah temuan yang berat di dalam laporan audit berikutnya. Jadi, persentase dari temuan-temuan penyimpangan yang dilaporkan akan dianggap sebagai persentase dari masalah, opini, atau kinerja yang utama.

C. Meringkas Opini Audit
Tidak semua auditor menyajikan opini secara keseluruhan dari masing-masing audit yang mereka lakukan. Beberapa orang cukup puas dengan hanya melaporkan temuan dan rekomendasinya saja; di beberapa kasus bahkan hanya temuan saja yang dilaporkan.
Namun, beberapa yang lainnya, memiliki argument bahwa sebuah opini professional atas kecukupan, efisiensi, dan efektivitas sistem kontrol, keuangan dan operasional, dari aktivitas yang diaudit, akan memberikan informasi yang dibutuhkan dan berguna bagi manajemen. Para auditor percaya bahwa opini atas operasi tidak kalah penting jika dibandingkan dengan opini yang diberikan atas laporan keuangan
Opini auditor atas aktivitas operasional sepesifik yang diaudit pada dasarnya akan menjadi memuaskan atau tidak memuaskan. Tentu saja gradasi di dalamnya; sangat memuaskan, memuaskan, dengan pengecualian buruk, tidak memuaskan. Tetapi perbedaan ini sendiri mungkin hanya berupa perbedaan penampilan saja. Dari sudut pandang manajemen, operasi tersebut hanya diukur apakah telah memenuhi standar atau tidak. Apakah pekerjaan telah dilaksanakan dengan baik atau tidak-dan jika tidak, mengapa. Temuan-temuan spesifik akan mendukung opini-opini ini.


D. Pemetaan Tren
Tren dalam opini dan temuan-temuan penyimpangan hendaknya dipetakan sehingga dapat memberikan sebuah indikasi yang bermanfaat tentang kesehatan administratif perusahaan. Grafik dapat menggambarkan sejarah dari catatan opini-opini berat yang tidak memuaskan. Opini ini disajikan terpisah untuk kontrol dan kinerja. Sebuah grafik final akan menunjukkan kombinasi dari keduanya. Grafik ini menunjukkan penurunan administrative secara bertahap atau adanya inisiasi atau perubahan di banyak aspek operasional organisasi. Grafik tersebut menunjukkan kebutuhan untuk mencari penyebab-penyebab mendasarnya dan untuk meminta manajemen melakukan tindakan yang diperlukan untuk membalik tren yang tidak memuaskan. Akan tetapi penggunaan persentase sendiri adalah praktik yang berbahaya tanpa adanya informasi memenuhi persyaratan dari tingkat kepentingan dan risiko serta jumlah dari sumber daya yang dipertanyakan. Penggunaan angka-angka dari segmen-segmen audit memberikan beberapa informasi ini. Tambahan informasi akan membuat angka-angka statistiknya menjadi lebih bermakna.

E. Meringkas Penyebab
Mengetahui kekurangan saja tidaklah cukup. Manajemen hendaknya mengetahui mengapa kekurangan tersebut terjadi. Mungkin informasi yang paling berguna yang dapat diberikan auditor kepada manajemen adalah informasi tentang penyebab terjadinya penyimpangan. Kenali penyebabnya dan anda telah setengah jalan menuju penemuan perbaikannya. Laporan mengenai kondisi yang menyimpangan dan opini yang tidak memuaskan dapat memberikan alasan bagi manajemen untuk memberikan perhatian, akan tetapi laporan tersebut bisa membuat frustasi. Eksekutif akan melihat penentuan dari kekurangan-kekurangan operasional dan berkata, “ Saya setuju dengan opini anda, auditor, bahwa kondisi ini memang buruk. Tetapi mengapa kondisi seperti ini dapat terjadi? Sampai saya mengetahui penyebabnya, saya tidak yakin dapat membuat keadaan menjadi lebih baik.”
Di bawah ini adalah beberapa kumpulan penyebab yang dapat dikaitkan dengan hierarki kontrol manajemen:
1. Tujuan dan Perencanaan yang sesuai tidak dibuat
2. Sumber daya manusia dan bahan baku yang sesuai tidak diberikan
3. Standar atau kriteria lainnya tidak ditentukan
4. Karyawan tidak dilatih
5. Tidak adanya sistem persetujuan
6. Tidak adanya kontrol utama (pusat)
7. Kepatuhan terhadap standar tidak dijamin
8. Proses yang sedang berjalan tidak diawasi
9. Sistem pencatatan dan pelaporan yang memadai tidak dibuat atau dipelihara
10. Tidak ada tindakan yang dilakukan oleh manajemen saat menerima laporan
11. Tidak ada tindak lanjut atas implementasi tindakan berkenaan dengan kekurangan-kekurangan sebelumnya.
Di bawah ini adalah kumpulan penyebab lainnya yang meliputi usaha-usaha yang telah dilakukan oleh organisasi, manajer dan masyarakat. Penyebab-penyebab ini dicantumkan menurut empat fungsi manajemen:
A. Perencanaan dan Pengorganisasian
1. Kebutuhan akan adanya kontrol yang tidak diakui
2. Wewenang yang tepat tidak diberikan
3. Karyawan yang memadai tidak diberikan
4. Prioritas yang tepat tidak diberikan
5. Peralatan yang memadai tidak diberikan
6. Cara-cara melakukan koordinasi tidak diberikan
7. Tanggung jawab tidak diberikan
8. Pelatihan yang memadai tidak diberikan
9. Strategi operasional tidak dirancang
B. Pengarahan dan Kontrol
1. Jadwal tidak dibuat atau dipenuhi
2. Instruksi-instruksi yang memadai tidak diberikan
3. Standar-standar tidak dipenuhi
4. Umpan balik mengenai proses yang sedang berjalan tidak diperoleh
5. Tindakan perbaikan segera tidak dilaksanakan
6. Perhatian manajemen yang tidak memadai
7. Perhatian supervisor yang tidak memadai
8. Sikap manajemen atau supervisor (penolakan kontrol)
9. Sikap karyawan
10. Kesalahan manusia
11. Kurangnya komunikasi
12. Keputusan Manajemen untuk tidak mengambil tindakan yang diminta
13. Kontrol tidak diperbarui
14. Pelatihan dasar yang memadai tidak diberikan
Di samping menentukan penyebab, juga diperlukan penetapan sifat kekurangan itu sendiri. Benar, penyebabnya mungkin misalnya, kegagalan untuk mengambil tindakan perbaikan dengan segera. Tetapi kekurangan ini dapat terjadi di setiap waktu atau sebagian waktu. Tindakan yang dilaksanakan bisa saja tidak tepat pada waktunya atau tidak akurat. Pada akhirnya, tindakan itu bisa tidak konsisten. Jadi bersama-sama dengan penyebabnya, menarik untuk diketahui apakah kontrol atau kinerja yang terjadi adalah :
a. Tidak lengkap
b. Kurang
c. Tidak tepat waktu
d. Tidak akurat
e. Tidak konsisten
f. Salah


Referensi :
 Hamilton, Alexander,Ph.D.”Manajemen Auditing, meningkatkan efektivitas dan efisiensi, penerbit Modern Business New York,1986.”
 B.Sawyer, Lawrence.”Audit Internal Sawyer, penerbit Salemba Empat,2003.”
 IBK Bayangkara. “ Management Audit, Prosedur dan Implementasi, penerbit Salemba Empat,2008.”
 Widjaya Tunggal, Amin.” Management Audit,suatu pengantar, penerbit Rineka Cipta.”
 Mundel, Marvin, E. and David L.Dunner (1994), “Motion & Time Study: Improving Productivity, Seventh edition, Prentice-Hall Publishing Company, USA.”