Contoh Prosedur Penilaian Kinerja Karyawan Rumah Sakit

 

1.   Bagian HRD siapkan data karyawan yang akan dinilai.

2.    Bagian HRD siapkan formulir penilaian berkala karyawan.

3.   Bagian HRD distribusikan formulir penilaian berkala kepada seluruh atasan unit terkait pada minggu pertama bulan Desember.

4.   Karyawan yang bersangkuatan isi Formulir penilaian secara berjenjang dimulai dari karyawan yang dinilai, atasan langsung dan atasan tidak langsung.

5.  Lakukan Couching dan konseling oleh atasan unit terkait kepada karyawan yang bersangkutan.

6.  Tandatangani hasil penilaian karyawan yang dinilai oleh karyawan yang dinilai, atasan hingga Manager terkait.

7.  Karyawan yang bersangkutan terima hasil penilaian dari atasan unit terkait

8.  Bagian HRD masukkan data penilaian ke komputer sebagai dasar pertimbangan dalam penyesuaian gaji tahunan.

9.  Bagian HRD simpan formulir penilaian berkala kedalam masing-masing file karyawan yang bersangkutan.

Yang Perlu dipersiapkan sebelum bertemu Angel Investor

Apakah Anda berpikir untuk mencari Angel Investor untuk bisnis kecil atau startup Anda? Langkah pertama harus selalu melihat apakah bisnis Anda adalah perusahaan yang bagus atau tidak. Banyak bisnis yang sangat bagus tidak menarik bagi angel investor. Yang benar adalah bahwa sebagian besar bisnis kecil dan pemula yang berpotensi sukses tidak akan mendapatkan angel investor, Hanya memiliki bisnis bagus yang dapat tumbuh dan berkembang tidaklah cukup.

Jadi apa Bagaimana Anda menarik perhatian Angel Investor?

Berikut pertanyaan yang akan membantu Anda mengetahui apakah bisnis Anda yang kemungkinan menarik bagi Angel Investor.

1. Apakah bisnis Anda memiliki potensi pertumbuhan yang besar?
   Angel Investor mencari bisnis yang dapat meningkatkan penjualan sepuluh kali lipat atau lebih selama tiga tahun ke depan. Mereka tidak ingin berbagi keuntungan Anda; mereka ingin perusahaan Anda go public atau menjualnya ke perusahaan yang lebih besar. Begitulah cara mereka menghasilkan uang.

Itu membutuhkan pertumbuhan besar. Jadi, Anda membutuhkan pasar yang besar. Itu berarti bukan hanya angka di spreadsheet, tetapi pasar yang akan dipercaya oleh investor itu sendiri. Angel investor menginginkan bisnis yang memecahkan masalah nyata bagi banyak orang.

2. Apakah perusahaan Anda terukur?
   Skalabel berarti bisnis dapat mempertahankan pertumbuhan besar tanpa perlu terlalu banyak layanan atau karyawan. Bisakah Anda dengan mudah menangani pertumbuhan tanpa kehilangan kualitas? Apakah perlu menggandakan jumlah karyawan untuk menggandakan penjualan?

Pastikan untuk mengingat masa depan. angel investor menyukai bisnis produk, atau layanan produksi, bukan bisnis jasa. Mereka menginginkan bisnis yang dapat meningkatkan penjualan dalam semalam tanpa meningkatkan biaya tetap.

    3. Apakah bisnis Anda dapat dipertahankan?

Angel investor menginginkan bisnis yang tidak dapat dengan mudah diduplikasi oleh pesaing. Mereka mencari sesuatu yang memiliki hak milik, seperti rahasia dagang, hak cipta, merek dagang, dan paten.

Contoh Prosedur Perekrutan Staf Medik beserta Kredensial

 

1. Perekrutan staf medik diprakarsai oleh kebutuhan pelayanan pasien, tren epidemiologi atau tujuan strategi organisasi untuk memberikan pelayanan yang terbaik, berkualitas dan aman
2. Manajer Medik dan Direktur Rumah Sakit harus setidaknya dua kali dalam setahun mengevaluasi kebutuhan perekrutan dari staf medik.
3. Kebutuhan terhadap perekrutan dari staf medik diajukan kepada Direksi PT dan disetujui oleh Direktur PT.
4. Setiap pelamar harus membuat lamaran tertulis kepada administrasi rumah sakit.
5. Direktur Rumah Sakit mengirimkan surat permintaan untuk dilakukan kredensial dan previleging kepada Komite Medik sesuai dengan lamaran kandidat.
6. Sub-komite kredensial meproses kredensial dan privileging sebagai permintaan dari Ketua Komite Medik.
7. Jika kandidat tersebut memenuhi kredensial dan privileging, komite medik merekomendasikan kandidat beserta kewenangan klinis kepada Direktur Rumah Sakit.
8. Direktur Rumah Sakit menerbitkan Surat Kewenangan Klinis
9. Setiap staf medik harus menjalani proses kredensial dan privileging yang di lakukan oleh Komite Medik untuk kemudian memperoleh Surat Kewenangan Klinis dari Direktur Rumah Sakit, kecuali saat keadaan darurat, Direktur Rumah Sakit diperbolehkan untuk mengeluarkan perjanjian klinis tanpa rekomendasi dari Komite Medik.

10. Proses kredensial dan privileging dilakukan oleh Sub-komite kredensial dari Komite Medik dengan surat permohonan dari Direktur Rumah Sakit kepada komite medik beserta lamaran tertulis dari kandidat kepada administrator rumah sakit.

11. Proses kredensial dan privileging harus menyertakan paling tidak 3 anggota sub-komite kredensial dari komite medik dengan paling tidak 1 anggota dengan spesialisasi yang sama.

12. Kandidat yang mengikuti kredensial harus melengkapi Credentialing and Privileging Application dan formulir privileging yang sesuai untuk posisi yang dilamar oleh kandidat.

13. lnformasi yang diperoleh pada saat proses kredensial harus diverifikasi sumbernya (kecuali tercatat) dan didokumentasikan dalam bentuk tulisan, melalui surat, hasil print verifikasi dari internet atau laporan dari kontak. Semua usaha (dan kegagalan) untuk memperoleh dokumen yang dibutuhkan harus dicatat di file

14. Komite Kredensial dapat menggunakan konsultan dari luar di dalam grup jika informasi tambahan dibutuhkan berhubungan dengan kualifikasi dan kewenangan dari pelamar.

15. Komite Kredensial harus memeriksa bukti dari:

    1. Karakter pelamar
    2. Kompetensi dan kualifikasi profesional (ijazah, pelatihan, registrasi)
    3. Kepribadian dan pendirian etik sebelumnya
    4. Status mental dan kesehatan kandidat.

16. Komite akan menentukan, melalui informasi yang ada pada referensi yang diberikan oleh pelamar dan dari sumber lainnya yang ada pada komite apakah pelamar telah membuktikan dan memenuhi semua kualifikasi yang penting untuk perjanjian dan privileging klinis yang diminta

17. Sebagai bagian dari proses pembuatan rekomendasi, Komite kredensial dapat mengharuskan pelamar untuk melakukan pemeriksaan fisik dan atau mental oleh dokter yang disetujui oleh Komite Kredensial. Hasil dari pemeriksaan tersebut akan dipertimbangkan oleh komite. Kegagalan dari pemeriksaan tersebut setelah diserahkan secara tertulis kepada Komite Kredensial, diberikan hak kepada pelamar untuk secara sukarela untuk menarik kembali lamaran

18. Komite Kredensial dapat meminta kandidat untuk menemui komite untuk mendiskusikan setiap aspek dari lamaran kandidat, kualifikasi atau privileging yang diminta.

19. Hanya praktisi yang mempunyai lisensi (STR) dan diperbolehkan oleh hukum secara independen yang akan mendapatkan kewenangan

20. Kewenangan akan diberikan menurut prosedur yang dideskripsikan pada kebijakan ini

21. Komite Kredensial dalam merekomendasikan berisikan :

    1. Rekomendasi Pemberian Kewenangan Klinis
    2. Rekomendasi Pemberian KewenanganK linis dengan catatan
    3. Rekomendasi Pemberian Kewenangan Klinis dengan alasan khusus

22. Jika rekomendasi dari Komite Kredensial terlambat lebih dari 60 hari, maka Kepala dari Sub-Komite Kredensial akan mengirimkan surat kepada kepala Komite Medik dan direktur Rumah Sakit untuk menjelaskan keterlambatan tersebut.

23. Kewenangan klinis diberikan untuk periode tidak lebih dari 3 tahun, yang dimulai pada tanggal perjanjian klinis ditandatangani, dan disetujui oleh Direktur Rumah Sakit.

Contoh Prosedur Pembayaran Honor Dokter di Rumah Sakit

     

1.  Bagian Honor Dokter akan menarik data Laporan Jasa Dokter dari sistem yang akan digunakan untuk menghitung Jasa Dokter (Rawat Jalan, Rawat Inap, Rawat Darurat, Penunjang Medik, MCU)

2.      Bagian Honor Dokter melakukan verifikasi atas formula perhitungan Jasa Dokter di laporan sistem, dan jika ditemukan kesalahan akan dilakukan koreksi di sistem 

3.      Bagian Honor Dokter akan mencetak laporan honor dokter versi system, dengan periode cut off :

a.       Periode 1 :Tanggal 12 – 26  (realisasi pembayaran tanggal 5)

b.      Periode 2 :Tanggal 27 – 11 (realisasi pembayaran tanggal 20)

4.    Apabila tanggal cut off bertepatan dengan hari libur, maka tanggal cutoff didasarkan pada hari kerja terdekat sebelum tanggal cut off.

5.   Bagian Honor Dokter melakukan verifikasi data sistem dan laporan harian kasir untuk memastikan tidak ada double pengajuan dan perhitungan sudah tepat baik secara manual maupun secara sistem.

6.   Bagian Honor Dokter melakukan perhitungan pajak penghasilan Dokter dan menyerahkan laporan pajak ke bagian pajak untuk dibuat SSPnya.

7.      Honor dokter baik secara manual dan sistem yang telah selesai dihitung dan di verifikasi dicetak dan diberikan ke bagian treasury untuk dilakukan pembayaran.

8.      Pengajuan pembayaran honor dokter ke bagian treasury di serahkan selambat-lambatnya tanggal :

a.       Periode 1 : H-1 sebelum periode pembayaran tanggal 5

b.      Periode 2 : H-1 sebelum periode pembayaran tanggal 20

9.   Pada saat pengajuan pembayaran honor dokter ke bagian treasury, Bagian Honor Dokter melampirkan dokumen berikut :

a.       Rekapitulasi honor dokter ( total summary)

b.      Rekapitulasi honor dokter ( detail per dokter)

c.       Rekapitulasi Guarantee Income per Dokter

10.  Bagian treasury menerima pengajuan pembayaran dari Bagian Honor Dokter dan melakukan verifikasi.

11.  Apabila pengajuan telah terverifikasi, bagian treasury meminta approval pembayaran honor dokter sesuai dengan Matrix Authorisasi yang telah berlaku.

12.  Bagian Treasury melakukan pembayaran Honor Dokter selambat-lambatnya tanggal :

a.       Periode 1 : Tanggal 5 setiap bulannya

                       b.    Periode 2 : Tanggal 20 setiap bulannya

Memperkirakan Biaya Awal Usaha yang Lebih Realistis

Berapa biaya untuk memulai bisnis Anda? Sulit untuk memastikannya. Tetapi memperkirakan biaya awal secara akurat adalah proses yang rumit akan tetapi diperlukan untuk menjalankan bisnis Anda dengan sukses.

Apa biaya awal?

Biaya awal adalah biaya yang dikeluarkan sebelum bisnis berjalan. Anda harus tahu bahwa biaya awal bukanlah konsep keuangan yang diterima secara universal atau didefinisikan dengan cermat. Untuk tujuan perencanaan dan manajemen, kami mendefinisikan biaya awal sebagai pengeluaran yang Anda keluarkan dan aset yang Anda butuhkan sebelum Anda dapat meluncurkan bisnis.

Biaya awal

Ini adalah pengeluaran atau biaya di muka yang terjadi sebelum Anda meluncurkan dan mulai menghasilkan pendapatan apa pun. Ini dapat dibagi menjadi pengeluaran satu kali dan biaya berkelanjutan, dan dengan memisahkannya dengan cara ini, Anda dapat memberikan perkiraan yang lebih akurat tentang apa yang diperlukan untuk meluncurkan bisnis Anda. Berikut beberapa pengeluaran umum untuk dipertimbangkan dalam kedua kategori:

A. Pengeluaran yang dikeluarkan hanya satu kali

1.Izin dan lisensi
2.Desain logo
3.Desain situs web
4.Pencetakan brosur dan kartu nama
5.Uang muka sewa properti
6.Perbaikan lokasi yang dipilih
7.Biaya yang sedang berlangsung
8.Menyewa
9.Daftar gaji
10.Pajak
11.Layanan hukum
12.Pembayaran pinjaman
13.Pembayaran asuransi
14.Biaya pemasaran

Ini hanya sedikit dari potensi biaya yang perlu Anda pertimbangkan. Beberapa akan tetap dan yang lainnya akan beroperasi sebagai biaya variabel.

Aset startup
Ini adalah biaya yang terkait dengan aset jangka panjang yang dibeli untuk memulai bisnis Anda. Meskipun uang tunai di bank adalah aset awal yang paling dasar (dan kita akan membicarakannya lebih lanjut nanti) ada beberapa aset umum lainnya yang mungkin perlu Anda investasikan:

1.Komputer atau peralatan teknologi lainnya
2.Peralatan Kantor
3.Perabotan kantor
4.Kendaraan

Peran dan Tanggung Jawab Manager of Duty (MOD) di Rumah Sakit

Manager of Duty (MOD) bertanggung jawab kepada Direktur Rumah Sakit & Direktur Pengembangan Keperawatan & Layanan Klinis atas kinerja dan pemberian layanan Rumah Sakit setelah jam kerja sesuai dengan hasil yang disepakati termasuk target.  Manager of Duty (MOD) harus mampu menafsirkan kebijakan, membuat keputusan tepat waktu yang berdampak langsung pada perawatan pasien, memastikan komunikasi dan kolaborasi yang tepat waktu dan efektif antar departemen, dan memberikan pengawasan operasional di seluruh Rumah Sakit setelah jam kerja.  Ia akan menjadi penghubung administratif dengan pasien, keluarga, karyawan, profesional medis, dan pelanggan eksternal. Ia akan melakukan tugas terkait yang diberikan oleh Direktur Rumah Sakit dan / atau Direktur Pengembangan Keperawatan & Layanan Klinis.

Pedoman Manager of Duty

NO	KATEGORI	JENIS YANG DIPANTAU
1	Asuhan Keperawatan	Kelengkapan SAK (Pengkajian, Diagnosa, Tindakan dan evaluasi)
2	Pasien	Pasien Baru Pasien pindahan Alat Bantu yang dipakai pasien : Oksigen, NGT, Katheter, Ventilator,  dll
3	Komunikasi	Penjelasan kepada pasien tentang fasilitas, rencana tindakan dll Perawat memperkenalkan diri kepada pasien Handover (serah terima antar perawat) – Form Handover Delegasi tugas dari PJ kepada pelaksana, Bagian Gizi dll
4	Ketenagaan	Jumlah Perawat Jumlah Assisten Perawat Sistem pembagian tugas Kerapihan Uniform Perawat dan Ass. Perawat Penanggung jawab Shift Tenaga Ambulance Perawat On Call Perawat yang terencana pulang malam
5	Fasilitas dan Lingkungan	Nurse Station bersih, rapi Toilet Perawat bersih dan rapi Gudang peralatan bersih dan rapi Kursi roda bersih siap pakai Kamar / Bed pasien kosong siap pakai (periksa 1-2 kamar / bed kosong) ® Lampu Dan AC dalam keadaan mati. Test  bel pasien, telepon dll Ruang makan dan dapur dalam keadaan bersih dan rapi Gudang  Kotor (Dirty Utility) bersih dan rapi Brancar bersih dan rapi (laken bersih) Troly obat, troly makan bersih dan rapi
6	Peralatan	Inventori Emergency Troly Kebersihan alat ECG dan pencatatannya Tabung Oksigen siap pakai Tensimeter, Oksimetri, Infus Pump, Syringe Pump dll (dalam keadaan siap pakai) Paket GV, Angkat Jahit, Kasa dll (alat-alat yang dikirim ke CSSD) Pagar Bed untuk keamanan pasien
7	Prosedur	Prosedur –prosedur keperawatan Prosedur yang berkaitan dengan keperawatan (apakah perlu di Up Date/ Revisi )
8	Pemantauan laporan kejadian (incident report)	Kejadian Jatuh (Fall) Medication Error Kejadian luka decubitus (Luka tekan akibat tirah baring) Analisa laporan kejadian
9	Administrasi dan keuangan	Pasien melarikan diri Pasien pulang/meninggal bermasalah administrasi
10	Lain-lain	Dokter sulit dihubungi Dokter tidak visite

Menjaga agar Rencana Bisnis Tetap Baru

Revisi Rencana Bisnis adalah suatu proses yang berkesinambungan, karena setiap bisnis akan mengalami perubahan. Agar rencana efektif, baik untuk bisnis ataupun untuk calon pemberi pinjaman atau investor. Anda perlu memperbaharuinya secara teratur. Perubahan yang mengharuskan revisi dapat berasal dari tiga sumber utama:

1. Perubahan dalam Perusahaan (Misal perubahan Toko dari Offline ke online)
2. Perubahan yang berasal dari pelanggan (Misal Perubahan cita rasa atau kebutuhan pelanggan)
3. Perubahan Teknologi (MIsal Perkembangan bidang komunikasi dan cara produksi dengan menggunakan teknologi)

 

Contoh Prosedur Pengajuan Obat baru ke dalam Formularium

 

1. Dokter mengisi ”Formulir Usulan Penambahan Obat Baru”, kemudian diserahkan ke Departemen Farmasi.
2. Apoteker KFT mengkaji kelengkapan ”Formulir Usulan Penambahan Obat Baru” dan  melampirkan dokumen pendukung, seperti Product Knowledge, EBM (Evidence Based Medicine), Clinical Trial. Usulan obat baru harus diajukan oleh minimal tiga dokter spesialis/sub-spesialis, sebelum Apoteker KFT menyerahkan usulan tersebut kepada KFT.
3. Apoteker KFT menyerahkan usulan penambahan obat baru kepada KFT, untuk dibahas dalam meeting KFT. Untuk kasus tertentu, yaitu penambahan obat baru life saving/special case drug, Apoteker KFT menyerahkan usulan tersebut kepada AMA (Head of Ancillary Service and Medical Affair)/CEO (Chief Executive Officer) RS xxxx dan melaporkan kebutuhan tersebut kepada Kepala Dept. Farmasi untuk diketahui.
4. Departemen Farmasi melakukan pemantauan, meliputi: kuantitas penggunaan, laporan efikasi dan efek samping obat, serta dilakukan pengumpulan data selama tiga bulan s/d enam bulan. Data yang terkumpul dilaporkan kepada KFT untuk ditindaklanjuti.

Contoh Tugas Direktur Rumah Sakit

 

1. Melaksanakan tugas pelayanan kesehatan sesuai dengan kebijaksanaan yang digariskan oleh Pemerintah dan Perusahaan;
2. Menetapkan, mengarahkan, mengkoordinir serta mengawasi pelaksanaan pokok pelayanan kesehatan di Rumah Sakit guna mencapai tujuan yang ditetapkan;
3. Merencanakan pengembangan operasional pelayanan kesehatan, kesiapan sumber daya manusia strategi pemasaran, kesiapan bidang umum, administrasi, dan keuangan rumah sakit sesuai dengan peraturan yang berlaku serta sejalan dengan kebijakan yang telah dibuat;
4. Merencanakan pengembangan rumah sakit serta mengajukan rencana program investasi kepada Perusahaan;
5. Memberikan perencanaan operasional Medik dan non Medik rumah sakit tiap akhir tahun sebelumnya, serta mempresentasikannya kepada Perusahaan pada akhir tahun sebelumnya;
6. Memimpin dan mengurus rumah sakit sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan dengan senantiasa berusaha meningkatkan daya guna dan hasil guna;
7. Memelihara dan mengelola kekayaan rumah sakit sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan;
8. Mewakili rumah sakit di dalam dan di luar pengadilan;
9. Melaksanakan kebijakan pengembangan usaha dalam mengelola rumah sakit sebagaimana yang telah digariskan oleh Pemerintah Daerah;
10. Memperhatikan pengelolaan rumah sakit dengan berwawasan lingkungan;
11. Menyiapkan Rencana Strategi Bisnis dan Rencana Bisnis Anggaran Tahunan;
12. Mengadakan dan memelihara pembukuan serta administrasi rumah sakit sesuai dengan kelaziman yang berlaku; dan Menyiapkan laporan tahunan dan laporan

Panduan Pelaksanaan Dokter Penanggung Jawab Pelayanan (DPJP)

 1.  Setiap pasien yang mendapat asuhan medis di rumah sakit baik rawat jalan maupun rawat inap harus memiliki  DPJP

2.  Pada unit / instalasi gawat darurat, dokter jaga menjadi DPJP pada pemberian asuhan medis awal / penanganan kegawat-daruratan. Kemudian selanjutnya saat dilakukan konsultasi / rujuk ditempat (on side) atau konsultasi lisan kepada  dokter spesialis, dan dokter spesialis tsb memberikan asuhan medis (termasuk instruksi secara lisan) maka dokter spesialis tsb telah menjadi DPJP pasien ybs, sehingga saat itulah  DPJP telah berganti dari dokter jaga IGD kepada dokter spesialis tsb. 
3.    Apabila pasien mendapat asuhan medis lebih dari satu DPJP, maka harus ditunjuk DPJP Utama yang berasal dari para DPJP pasien terkait. Kesemua DPJP tsb bekerja secara tim dalam tugas mandiri maupun kolaboratif, berinteraksi dan berkoordinasi (dibedakan dengan bekerja sendiri-sendiri). 
4.    Peran DPJP Utama adalah sebagai koordinator proses pengelolaan asuhan medis bagi pasien ybs (sebagai "Ketua  Tim"), dengan tugas menjaga terlaksananya asuhan medis komprehensif - terpadu - efektif, demi keselamatan pasien melalui  komunikasi yang efektif dan  membangun sinergisme dengan mendorong penyesuaian pendapat (adjustment) antar anggota, mengarahkan agar tindakan masing-masing DPJP bersifat kontributif (bukan intervensi),   dan juga mencegah duplikasi. 
5.    Tim membuat keputusan melalui DPJP Utama, termasuk keinginan DPJP mengkonsultasikan ke dokter spesialis lain agar dikoordinasikan melalui DPJP Utama. Kepatuhan DPJP terhadap jadwal kegiatan dan ketepatan waktu misalnya a.l. kehadiran atau menjanjikan waktu kehadiran, adalah sangat penting bagi pemenuhan kebutuhan pasien serta untuk kepentingan koordinasi sehari-hari.
6.    Dibawah koordinasi DPJP Utama , sekurang2nya ada rapat Tim yang melibatkan semua DPJP ybs sesuai kebutuhan pasien; rumah sakit diharapkan menyediakan ruangan untuk rapat Tim  di tempat-tempat pelayanan, misalnya di Rawat Inap, ICU, UGD, dll. DPJP Utama juga bertugas untuk menghimpun komunikasi / data tentang pasien .
7.    Setiap penunjukan DPJP harus diberitahu kepada pasien dan / keluarga, dan pasien dan / keluarga dapat menyetujuinya ataupun sebaliknya. Rumah sakit berwenang mengubah DPJP bila terjadi pelanggaran prosedur.
8.    Koordinasi dan transfer informasi antar DPJP dilakukan secara lisan dan tertulis sesuai kebutuhan. Bila ada pergantian DPJP pencatatan di rekam medis harus jelas tentang alih tanggung jawabnya. Harap digunakan Formulir Daftar DPJP ( Contoh Formulir Daftar  DPJP terlampir). 
9.    Pada unit pelayanan intensif DPJP Utama adalah dokter intensifis. Koordinasi dan tingkatan keikut-sertaan para DPJP terkait, tergantung kepada sistem yang ditetapkan dalam kebijakan rumah sakit  misalnya sistem terbuka / tertutup / semi terbuka. Bila rumah sakit memakai sistem terbuka, gunakan kriteria tsb diatas (lihat Bab VIII).
10.    Pada  kamar operasi DPJP Bedah adalah ketua dalam seluruh kegiatan pada saat di kamar operasi tsb.
11.    Pada keadaan khusus misalnya seperti konsul saat diatas meja operasi / sedang dioperasi, dokter yang dirujuk tsb melakukan tindakan / memberikan instruksi, maka otomatis menjadi DPJP juga bagi pasien tsb. 
12.    Dalam pelaksanaan pelayanan dan asuhan pasien, bila DPJP dibantu oleh dokter lain (a.l. dokter ruangan, residen) dimana ybs boleh menulis/ mencatat  di rekam medis, maka  tanggung jawab adalah tetap ada pada DPJP, sehingga DPJP yang bersangkutan harus memberikan supervisi, dan melakukan validasi berupa pemberian paraf / tandatangan pada setiap catatan kegiatan tsb di rekam medis.
13.    Asuhan pasien dilaksanakan oleh para professional pemberi asuhan yang bekerja secara tim ("Tim Interdisiplin") sesuai konsep Pelayanan Fokus pada Pasien (Patient Centered Care), DPJP sebagai ketua tim (Team Leader) harus proaktif melakukan koordinasi dan mengintegrasikan asuhan pasien, serta berkomunikasi intensif dan efektif dalam tim. Termasuk dalam kegiatan ini adalah perencanaan pulang (discharge plan) yang dapat dilakukan pada awal masuk rawat inap atau pada akhir rawat inap (Standar Akreditasi Rumah Sakit versi 2012, Bab APK - Akses ke Pelayanan dan Kontinuitas Pelayanan dan Bab AP - Asesmen Pasien).
14.    DPJP harus aktif dan intensif dalam pemberian edukasi / informasi kepada pasien dan keluarganya. Gunakan dan kembangkan tehnik komunikasi yang berempati. Komunikasi merupakan elemen yang penting dalam konteks Pelayanan Fokus pada Pasien (Patient Centered Care), selain juga merupakan kompetensi dokter dalam area kompetensi ke 3 (Standar Kompetensi Dokter Indonesia, KKI 2012; Penyelenggaraan Praktik Kedokteran Yang Baik di Indonesia, KKI 2006)
15.    Pendokumentasian yang dilakukan oleh DPJP di rekam medis harus mencantumkan nama dan paraf / tandatangan. Pendokumentasian tsb dilakukan a.l. di form asesmen awal medis, catatan perkembangan pasien terintegrasi / CPPT (Integrated note), form asesmen pra anestesi/sedasi, instruksi pasca bedah, form edukasi/informasi ke pasien dsb. Termasuk juga pendokumentasian keputusan  hasil pembahasan tim medis, hasil ronde bersama multi kelompok staf medis / departemen, dsb. ( contoh Formulir  Catatan Perkembangan Pasien Terintegrasi  dan contoh Formulir Perintah Lisan terlampir).
16.    Pada kasus tertentu DPJP sebagai ketua tim dari para professional pemberi asuhan bekerjasama erat dengan Manajer Pelayanan Pasien (Hospital Case Manager), sesuai dengan Panduan Pelaksanaan Manajer Pelayanan Pasien (dari KARS, edisi I 2013), agar terjaga kontinuitas pelayanan baik waktu rawat inap, rencana pemulangan, tindak lanjut asuhan mandiri dirumah, kontrol dsb.
17.    Pada setiap rekam medis harus ada pencatatan (kumulatif, bila lebih dari satu) tentang DPJP, dalam bentuk satu formulir yang diisi secara periodik sesuai kebutuhan / penambahan / pengurangan / penggantian, yaitu nama dan gelar setiap DPJP, tanggal mulai dan akhir penanganan pasien, DPJP Utama nama dan gelar, tanggal mulai dan akhir sebagai DPJP Utama. Daftar ini bukan berfungsi sebagai daftar hadir. (Formulir Daftar DPJP, terlampir).
18.    Rumah sakit yang terletak jauh dari kota besar, atau di daerah terpencil, penetapan kebijakan tentang asuhan medis yang sifatnya khusus agar dikonsultasikan dengan pemangku kepentingan a.l. Komite Medis, Fakultas Kedokteran ybs bagi residen, Organisasi Profesi, IDI, Dinas Kesehatan, Badan Pengawas Rumah Sakit Propinsi, Kolegium dsb.
19.    Keterkaitan DPJP dengan Panduan Praktek Klinis / Alur Perjalanan Klinis / Clinical Pathway, setiap DPJP bertanggung jawab mengupayakan proses asuhan pasien (baik asuhan medis maupun asuhan keperawatan atau asuhan lainnya) yang diberikan kepada pasien patuh pada Panduan Praktek Klinis / Alur Perjalanan Klinis / Clinical Pathway yang telah ditetapkan  oleh RS. Tingkat kepatuhan pada Panduan Praktek Klinis / Alur Perjalanan Klinis / Clinical Pathway ini akan menjadi objek Audit Klinis dan Audit Medis.
20.    Apabila dokter tidak mematuhi Alur Perjalanan Klinis / Clinical Pathway/ Panduan Praktek Klinik maka harus memberi penjelasan tertulis dan dicatat di rekam medis. 

Sumber : Panduan DPJP dari KARS

Contoh Prosedur Penanganan Code Blue Rumah Sakit

 1.Petugas pertama yang menemukan penderita yang pingsan, langsung menilai keadaan lingkungan sekitar apakah aman untuk sipenderita maupun untuk sipenolong (Danger)

2.Cek kesadaran si penderita dengan memanggil   nama / panggilan ( Bapak, Ibu, dll )dan menggoyangkan bahu sambil menekan otot trapezius

3.Jika penderita tidak ada respon, segera minta bantuan kepada orang lain dengan berteriak “arrest” dan/atau menekan bell emergency - bila memungkinkan

4. Petugas pertama meminta perawat/petugas lain untuk mengaktifkan “kode biru” (lihat  SOP Basic Life Support)

5. Mengaktifkan Kode Biru dengan menelpon ke pesawat  2222 dan menyebutkan nama  kepada operator untuk didokumentasikan :

• Tipe kode emergecy tentang :” kode biru”
• Lokasi terjadinya emergency: lantai _____ Kamar ______
• Identitas si penelepon.

6. Menulis di Auditing form (Log)  sesuai yang dilaporkan oleh petugas kedua, dan mengulanginya.   

Mengaktifkan kode biru dengan menggunakan ”paging”  yang mengatakan .....” kode biru,  di lantai .....kamar......” .diulang sebanyak 3 kali.    

7. Setelah mendengar paging kode biru, Tim Kode Biru langsung menuju area kejadian (lihat SOP  Advance Life  Support)

8. Ketika mendengar paging kode biru, petugas security yang ada disektar kejadian  segera mengambil Defibrilator di  unit terdekat (lihat lampiran

9. Apabila nomor pesawat telpon 5555 tidak berfungsi, maka nomor alternatif lainnya adalah :   1375 (sentral monitor) dan  b.   1410 ( sentral operator telpon)

10. Memastikan bahwa kode biru sudah diaktifkan dengan cara mendengar  ”paging”.  Jika ”paging” tidak aktif, petugas kedua segera menelpon unit Intensive Care ke pesawat 4321/321/442

Rencana Pemasaran dalam Proposal Business Plan

 

Dalam menulis rencana pemasaran, anda harus memaparkan analisa pasar, penjualan, iklan dan kampanye humas secara rinci. Rencana itu harus pula memadukan program tradisional (offline) dengan strategi media baru ( online). Untuk perusaahaan yang sangat kecil, anda tidak perlu memasukkan semua komponen ini. Namun rencana pemasaran tetap harus memuat bagian-bagian utama berikut ini :

1. Analisa Pasar ( Pasar Sasaran, Persaingan, Tren Industri)
2. Strategi Periklanan (Online dan Offline)
3. Periklanan (Tradisional dan Web)
4. Humas
5. Pelayanan Pelanggan

Selamat Jalan Mamah

Empat puluh hari telah berlalu ketika itu terakhir kita merayakan idul fitri bersama di Bogor, banyak senyum dan gerai tawa penuh rasa kasih dan sayang saling memaafkan diantara kami sekeluarga dan bahkan sanak saudara banyak sekali yang berdatangan.  Begitu banyak kesan dan kenangan yang sangat indah dan pesan yang sangat berharga dan prinsip hidupnya yang selalu ikhlas, selalu berbagi ke sesama di kala sempit dan maupun luas, serta syukur atas apa yang diberi dan kesederhanaanya menjadi pegangan hidup sampai akhir hayatnya.

Selamat jalan Mamah, pasti saya kangen dengan mamah, dan semoga bahagia di sorga.  Amiin

HJ. Euis Suhartini Binti R. Mimid Sutisna, Wafat, 24 Mei 2020 ( 2 Syawal 1441 H)

Pembuatan Lembar Sampul dalam Proposal Business Plan

Lembar sampul rencana bisnis adalah seperti sampul buku. Sampul inilah yang akan memberi kesan pertama. Sehingga sampul harus rapi, menarik dan berisi informasi yang dapat menarik perhatian pembaca.

Hal-hal yang harus ada di dalam sampul diantaranya :

1. Nama Perusahaan
2. Alamat Perusahaan
3. Nomor Telepon perusahaan
4. Alamat situs web (jika ada)
5. Logo (Jika ada)
6. Nama, gelar, alamat, dan nomor telepon para pemilik atau direksi
7. Bulan dan tahun rencana bisnis tersebut dikeluarkan
8. Jumlah salinan (eksemplar)
9. Nama Pembuat

Tugas dari Kepala dan Staf Satuan Pemeriksaan Internal Rumah Sakit (SPI)

Berikut ini adalah tugas dari Satuan Pemeriksaan Internal (SPI) Rumah Sakit, diantarannya :

Kepala unit Satuan Pemeriksaan Internal (SPI)

1. Mengkoordinasikan proses pemeriksaan / audit internal bagi unit secara berkala untuk menghasilkan laporan hasil audit (Kertas Kerja Audit)        
2. Menjalalankan proses audit internal perusahaan secara menyeluruh dan berkelanjutan secara financial dan operasional          
3. Merumuskan dan memberikan masukan pemecahan masalah temuan audit dengan melakukan analisa yang tepat dan akurat
4. Mereview dan memastikan kelancaran proses audit internal dengan memperhatikan ketepatan metode dan analisa masalah    
5. Berkoordinasi dengan lembaga audit eksternal yang diperlukan untuk kelancaran rumah sakit       
6. Memonitor dan mengevaluasi hasil audit internal serta berkoordinasi dengan pihak terkait dalam mempersiapkan implementasi solusi bagi hasil temuan          
7. Menjalankan tugas-tugas terkait lainnya dalam upaya pencapaian target audit

Staf Satuan Pemeriksaan Internal

1. Melaksanakan proses pemeriksaan / audit internal bagi seluruh divisi cabang dan melaporkannya dalam bentuk laporan audit
2. Menjalalankan proses audit internal perusahaan secara teknis dan berkala baik dari segi keuangan maupun operasional
3. Menganalisa dengan akurat serta bisa memberikan gambaran tentang penyelesaian masalah keuangan
4. Melakukan koordinasi dengan lembaga audit eksternal yang  jika diperlukan untuk kelancaran perusahaan
5. Melakukan monitoring dan evaluasi hasil audit internal serta menjalin koordinasi dengan pihak terkait untuk menyiapkan solusi untuk hasil temuan masalah
6. Aktif melakukan tugas tugas lain yang di rasa perlu dalam upaya mencapai target audit

Peran dan Tugas dari Dewan Pengawas Rumah Sakit

Dewan pengawas rumah sakit memiliki peranan yang penting. Dewan pengawas diperlukan agar rumah sakit dapat menjalankan tugas dan fungsinya dengan baik sesuai dengan standar pelayanan minimal yang telah ditetapkan. Pembinaan dan pengawasan rumah sakit ditujukan untuk memastikan bahwa layanan rumah sakit menomorsatukan keselamatan pasien, memberikan layanan kesehatan yang terjangkau oleh masyarakat, melakukan upaya-upaya demi meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit, dan melakukan upaya-upaya demi tercapainya kemandirian rumah sakit.  

Dalam Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 10 Tahun 2014 tentang Dewan Pengawas Rumah Sakit dijelaskan bahwa dewan pengawas memiliki tugas sebagai berikut: (1) menentukan arah kebijakan rumah sakit; (2) menyetujui dan mengawasi pelaksanaan rencana strategis; (3) menilai dan menyetujui pelaksanaan rencana anggaran; (4) mengawasi pelaksanaan kendali mutu dan kendali biaya; (5) mengawasi dan menjaga hak dan kewajiban pasien; (6) mengawasi dan menjaga hak dan kewajiban rumah sakit; dan (7) mengawasi kepatuhan penerapan etika rumah sakit, etika profesi, dan peraturan perundang-undangan.

Contoh Prosedur Penetapan dan Review Bulanan Indikator Mutu Rumah Sakit

1.    Kepala Unit Kerja mengadakan pertemuan yang dihadiri oleh Manager, dan staff unit untuk melakukan brainstorming dan mendiskusikan bersama Sasaran Mutu  apa yang harus diukur untuk peningkatan mutu di unitnya.

2.    Sasaran Mutu /  Indikator Mutu yang sudah dipilih dari hasil rapat Unit Kerja tersebut diajukan kepada Direktur melalui Bagian Komite Mutu dan Keselamatan Pasien (Komite PMKP).

3.    Komite PMKP menerima pengajuan Sasaran Mutu / Indikator Mutu lengkap dengan data pendukungnya ( profil Indikator Mutu/ cara pengukurannya )

4.    Komite PMKP memastikan semua Unit Kerja sudah menyerahkan Sasaran Mutu / Indikator Mutu , sesuai dengan waktu yang ditetapkan.

5.    Komite PMKP merapihkan, merencanakan jadual, membuat undangan untuk   presentasi Sasaran Mutu dihadapan Direktur, yang akan dihadiri seluruh Kepala Unit dan Manager dan membuat Notulen

6.    Saat presentasi Penetapan Sasaran Mutu RS, Direktur memberikan masukan , arahan , rekomendasi.

7.    Direktur menyetujui Sasaran Mutu / Indikator Mutu yang sesuai

8.    Untuk Sasaran Mutu / Indikator Mutu yang belum sesuai diperbaiki lagi oleh Kepala Unit Kerja bersama Manager

9.    Kepala Unit  Kerja memperbaiki kembali Sasaran Mutu yang belum sesuai, sampai jika sudah sesuai mengirimkan kembali Sasaran Mutu yang di revisi kepada Komite PMKP

10.    Komite PMKP mengundang kembali  Presentasi Revisi Sasaran Mutu yang dihadiri oleh Direktur, Manager dan Kepala Unit Kerja.

11.    Jika semua Sasaran Mutu sudah sesuai dan disetujui oleh Direktur, selanjutnya Sasaran Mutu ditetapkan, di pantau dan dilakukan surveilence pencapaiannya .

12.    Setiap bulan hasil pencapaian  Sasaran Mutu/ Indikator dikirimkan ke Komite PMKP untuk selanjutnya di laporkan kepada Direktur. (Monthly Report).

13.    Komite PMKP merencanakan pertemuan monthly review untuk membahas pencapaian bulanan sasaran mutu yang harus dihadiri oleh seluruh Direksi (jajaran Direktur dan Manager), serta Kepala Ruangan.

14.    Rencana Tindak Lanjut dilaksanakan oleh Unit/ Dept untuk perbaikan sasaran mutu.

15.    Setiap enam bulan Direktur menyampaikan analisa pencapaian Sasaran Mutu / Indikator Mutu kepada Dewan pengawas.

16.    Dewan pengawas bersama Direktur RS akan melakukan review quarterly untuk membahas pencapaian Sasaran Mutu Rumah Sakit 

Contoh Prosedur Pelaporan Insiden Rumah Sakit

1. Pelapor mengisi formulir laporan insiden dan setelah formulir diisi, maka diserahkan kepada atasan langsung dari petugas yang bersangkutan, untuk ditindaklanjuti.
2. Barang bukti apabila dimungkinkan disertakan (misalnya spuit bekas, pisau, jarum suntik bekas pakai dll, atau disertakan foto)
3. Atasan langsung melakukan investagasi dan selanjutnya mengisi kolom yang tersedia dengan catatan penelusuran lanjut atau keterangan tambahan ataupun penguat dari insiden yang terjadi, keterangan tersebut bisa juga berisi tindaklanjut yang akan dilakukan yang mungkin akan berkoordinasi dengan unit lainnya, dan melakukan grading risiko terhadap insiden yang dilaporkan.
4. Apabila “grading” biru atau hijau dilakukan investigasi sederhana yang diselesaikan diruangan bersangkutan dengan sepengetahuan atasan masing – masing.
5. Batas waktu penyelesaian untuk “grading” biru selama 7 hari, sedangkan untuk “grading” hijau selama 14 hari.
6. Apabila “grading” kuning atau merah, maka harus segera dilaporkan kepada Komite Mutu dan Keselamatan, selanjutnya komite akan membuat analisa akar masalah yang anggotanya melibatkan perwakilan ruangan bersangkutan dan unit terkait dengan batas waktu penyelesaian selama 45 hari.
7. Komite Mutu dan Keselamatan Pasien melakukan investigasi dan penelusuran lebih lanjut.
8. Komite Mutu dan Keselamatan Pasien melakukan rencana selanjutnya, mengadakan Rapat Komite, yang apabila diperlukan dapat mengundang manajer terkait.
9. Selanjutnya Komite Mutu dan Keselamatan Pasien membuat rekomendasi untuk perbaikan. 
10. Semua laporan yang masuk ke Komite Keselamatan dilaporkan setiap bulannya kepada Direktur dan pemilik Rumah Sakit.

Contoh Prosedur Validasi Data Indikator Mutu Rumah Sakit

1.    Staf Komite Mutu sebagai Validator mengumpulkan data ulang 

2.    Validator mengumpulkan data ulang dengan cara :

       a.    Untuk data retrospektif: mengambil data dari sumber data (buku, catatan register, laporan, ) pada bulan                       yang sama ketika data orisinil diambil

       b.    Sample 100% hanya dibutuhkan jika dalam jumlah pencatatan, kasus atau data lainnya sangat kecil                            jumlahnya.

3.    Bandingkan data asli dengan data yang dikumpulkan ulang.

4.    Kalkulasi akurasi dengan membagi jumlah elemen data yang ditemukan dengan total jumlah data elemen, dikalikan dengan 100. Tingkat akurasi 90% adalah patokan yang baik.

5.    Jika elemen data yang ditemukan ternyata tidak sama, dengan catatan alasannya (misalnya data tidak jelas definisinya) dan dilakukan tindakan koreksi.

6.    Kumpulkan sampel baru setelah semua tindakan koreksi dilakukan untuk memastikan tindakan menghasilkan tingkat akurasi yang diharapkan.

7.    Setelah evaluasi pengumpulan data dan perbaikannya sudah dilakukan , maka pengumpulan data dilakukan ulang

8.    Setelah pengumpulan data dilakukan ulang, maka kembali lagi dilakukan validasi data.

9.    Hasil evaluasi data dibuatkan berita acara validasi.

10.  Hasil validasi data disampaikan ke pihak-pihak terkait

Prosedur Penentuan Indikator Mutu Pelayanan Prioritas Rumah Sakit

1. Identifikasi pelayanan unit kerja di rumah sakit yang kritikal, risiko tinggi (high risk), diberikan dalam volume besar (high volume), cenderung bermasalah (problem prone) yang langsung terkait dengan mutu asuhan dan keamanan lingkungan, dengan melihat dari data insiden keselamatan pasien, komplain pasien, data 10 besar penyakit, atau data lain yang mendukung.

2. Identifikasi pelayanan yang bermasalah dari area prioritas (unit yang skornya paling tinggi) yang sudah ditetapkan pada pelayanan yang kritikal, risiko tinggi (high risk), diberikan dalam volume besar (high volume), cenderung bermasalah (problem prone) yang langsung terkait dengan mutu asuhan dan keamanan lingkungan, dengan melihat dari data insiden keselamatan pasien, komplain pasien, data 10 besar penyakit, atau data lain yang mendukung.

6. Tetapkan nilai pelayanan antara 1-5 dari pelayanan yang sudah dipilih dari point sebelumnya melalui pertimbangan ,masing-masing pada segi high risk, high volume, dan problem prone.

7. Hitung skor masing-masing pelayanan dengan mengalikan nilai dan bobot. Nilai diperoleh dari pertimbangan yang sudah ditetapkan, sedangkan bobot sudah ditetapkan yaitu bobot high risk adalah 50, high volume adalah 30, dan problem prone adalah 20.

8. Tetapkan pelayanan prioritasnya, yaitu pelayanan yang memiliki skor tertinggi setelah dijumlahkan skor high risk, high volume, dan problem prone nya.

9. Masukkan pelayanan prioritas yang sudah ditetapkan pada program peningkatan mutu dan keselamatan pasien

Contoh Prosedur Publikasi Data Indikator Mutu Rumah Sakit

1. Direktur Rumah Sakit menyampaikan Kebijakan dan Program Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien melalui rapat kepada Komite Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien Rumah Sakit.
2. Komite Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien Rumah Sakit menyampaikan kembali informasi tentang Kebijakan dan Program Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien kepada seluruh staff dan unit kerja yang terkait.
3. Yang bertanggung Jawab terhadap penyebar luasan informasi adalah Komite Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien.
4. Kebijakan Direktur rumah sakit yang bersifat khusus diinformasikan  melalui rapat staff / rapat koordinasi, email, internal memo.
5. Kebijakan Direktur rumah sakit yang bersifat umum diinformasikan melalui papan pengumuman, memorandum, banner, yang diletakkan di tempat yang mudah terlihat oleh staff rumah sakit, pasien, pengunjung dan pihak pihak terkait.
6. Data yang dipublikasi adalah data yang sudah divalidasi secara internal sehingga data adalah akurat dan dapat dipercaya validitas dan reabilitasnya.  
7. Data yang akan di publikasi dibuat Berita Acara Publikasi data yang disetujui oleh Direktur Rumah Sakit

Contoh Prosedur dalam Melakukan Root Cause Analysis (RCA) Rumah Sakit

1.    Siapkan laporan insiden yang akan di investigasi
2.    Tentukan tim investigasi
3.    Lakukan Investigasi insiden
4.    Kumpulkan data, dengan cara:
       a.    Observasi        : Kunjungan langsung
       b.    Dokumentasi    : Apa yang terjadi sesuai data observasi dan inspeksi
        ( foto, foto copy, laporan dll)
       c.    Interview    : Mengetahui kejadian secara langsung untuk pengecekan pada hasil observasi dan data dokumentasi                      
5.    Petakan informasi kronologis insiden
a.    Kronologis masalah: disiapkan untuk lebih memudahkan analisa
b.    Timeline: rantai insiden, mencari bagian dalam proses dimana masalah terjadi
c.    Tabular Timeline: sama dengan timeline, namun lebih detil, menginformasi kan good practice/SPO,  identifikasi masalah
d.    Time person grid: melacak gerak/kehadiran personel, sebelum dan sesudah insiden
e.    Flowchart        : Serangkaian kejadian secara sederhana
6.    Identifikasi masalah /Care Management Problem /CMP
        Prinsip dasarnya;   
        ⦁    Semua bentuk pelayanan yang menyimpang dari standar pelayanan yang ditetapkan
        ⦁    Penyimpangan yang terjadi, memberikan dampak yang langsung dan tidak langsung terhadap IKP
7.    Analisa informasi
       a.    5 Why: Why why chart, menanyakan setiap penyebab masalah yang teridentifikasi dan untuk mengidentifikasi
       b.    Change analysis    :
              ⦁    Analisa proses yang tidak bekerja sesuai dengan rencana (what & why change)
              ⦁    Merupakan metode sederhana yang dapat membantu membandingkan proses yang berjalan efektif atau gagal
              ⦁    Apa yang berubah dan dampaknya (potensial & actual)
              ⦁    Digunakan bila; system/tugas yang awalnya berjalan efektif, kemudian terjadi kegagalan/terdapat sesuatu yang menyebabkan perubahan situasi dan mencurigai suatu perubahan tersebut menyebabkan ketidak sesuaian tindakan atau kerusakan alat.
      c.    Barrier analysis
            ⦁    Prospectively/kemungkinan, untuk identifikasi potensial hazards (bahaya), target dan potensial solusi
            ⦁    Reactively, mengikuti insiden untuk  identifikasi penghalang yang harusnya ada untuk mencegah atau memitigasi insiden (tuntutan)
            ⦁    Ada 4 tipe: Physical barrier, Natural barrier, Human Action barrier, Administrative barrier (mis SPO, supervise & training, dll)
      d.    Fishbone
Buat rekomendasi dan rencana tindakan perbaikan