TOTAL QUALITY MANAGEMENT

1. KUALITAS DAN MANAJEMEN BIAYA STRATEJIK (STRATEGIC COST  MANAGEMENT)

            Selama ini dekade terakhir, the CEO pada banyak perusahaan menyadari bahwa strategi yang dipicu oleh peningkatan kualitas dapat mengarahkan pada keunggulan pasar yang signifikan, meningkatkan profitabilitas, dan memberikan kesejahteraan jangka panjang. Perusahaan yang memilih untuk bersaing melalui harga yang rendah bukan berarti memilih untuk memproduksi dengan kualitas yang rendah. Prinsip-prinsip yang mendasari program peningkatan kualitas sebagian besar bertujuan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan dan untuk memenuhi harapan pelanggan. Ini juga merupakan tujuan dari rancana stratejuk untuk memperoleh keunggulan kompetitif.

            Kualitas juga merupakan hal yang signifikan untuk berbagai alasan lain. Dalam banyak organisasi, beberapa faktor lainnya mempunyai pengaruh yang besar terhadap biaya dan lini dasar. Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan jika kecenderungan yang ada sekarang ini adalah mengintegrasikan perencanaan untuk perbaikan kualitas dengan perencanaan stratejik perusahaan.

            PIMS Associate, Inc.., menguji lebih dari 1.200 perusahaan untuk menentukan dampak kualitas produk terhadap kinerja perusahaan dan menemukan bahwa :

1.    Kualitas produk dan profitabilitas berhubungan erat.

2.    Bisnis/perusahaan yang menawarkan produk dan jasa dengan kualitas tinggi mempunyai pangsa pasar lebih besar.

3.    Kualitas berhubungan secara positif dengan ‘return on investment’ yang lebih tinggi.

Dengan kualitas tinggi mempunyai beberapa keunggulan kompetitif dan menikmati profitabilitas yang lebih tinggi dan mempunyai ‘return on investment’. Harga yang lebih tinggi dan pangsa pasar yang lebih meningkatkan pendapatan. Tingkat pengembalian yang lebih rendah menurunkan biaya garansi dan biaya perbaikan, ‘throughput time’ yang lebih cepat memungkinkan perusahaan melakukan pengiriman secara lebih tepat. Menghasilkan poduk berkualitas tinggi memungkinkan perusahaan yang bersaing dalam hal diferensiasi untuk menjadi efektif dalam mempertahankan strateginya. Hanya melalui produk yang berkualitas dapat membuat perusahaan benar-benar unggul dalam hal biaya.

2. MANAJEMEN KUALITAS TOTAL (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

            Untuk dapat bertahan dan berhasil dalam lingkungan kompetisi global, perusahaan harus menghasilkan produk yang berkualitas dan memberikan pelayanan yang berkualitas. Produk dan jasa yang berkualitas juga meningkatkan keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan.

Apa yang Dimaksud Kualitas ?

Ada banyak defenisi tentang kualitas, dan orang sering kali memandang kualitas secara berbeda-beda karena ada perbedaan peran dalam rantai produksi-pemasaran-konsumsi dan harapan mereka terhadap produk dan jasa dan dalam harapan mereka terhadap produk dan jasa.

Pengujian akhir terhadap produk atau jasa berkualitas adalah apakah produk tersebut sesuai atau melebhi harapan pelanggan, yang kemudian digunakan sebagai spesifikasi yang digunakan sebagai pedoman dalam beroperasi. Setiap individu, departemen atau subdivisi pada suatu organisasi perlu berjuang keras untuk dapat mencapai kesesuaian dengan spesifikasi yang telah ditentukan sehingga dapat memenuhi dan meningkatkan kepuasan pelanggan.

Harapan terhadap spesifikasi dan kualitas untuk bor yang lebih murah berbeda dengan harapan terhadap spesifikasi dan kualitas untuk bor yang lebih mahal. Bor dengan kekuatan industri dirancang untuk penggunaan yang berat dan dapat digunakan, katakan, selama 100 jam secara terus menerus. Sedangkan bor untuk penggunaan rumah tangga tidak dirancang untuk penggunaan selama terus menerus untuk jangka waktu yang lama dan mempunyai siklus hidup yang lebih pendek, misalnya 10 jam.

Produk dikatakan berkualitas jika sesuai dengan spesifikasi dan sesuai dengan harapan pelanggan. Produk berkualitas jika produk tersebut sesuai atau melebihi harapan pelanggan dengan harga yang kompetitif.

Harapan terhadap jasa juga berbeda. Seorang mekanik melakukan jasa yang berkualitas dengan mengganti oli mobil; yaitu mengeringkan oli mobil, memasang filter oli yang baru, meminyaki chasis mobil dan menambahkan oli baru. Jasa tersebut tetap dikatakan berkualitas, bahkan jika mekanik menggunakan oli biasa, bukan oli khusus yang dapat meningkatkan kinerja mesin. Mekanik dikatakan gagal memberikan jasa yang berkualitas, jika filter oli yang baru rusak pada hari berikutnya karena kesalahan pemasangan yang tidak tepat atau jika pengisian oli dilakukan sebanyak empat atau enam quart, padahal persyaratan dari pembuat mobil, seharusnya diisi oli sebanyak lima quart. Keseuaian dengan spesifikasi menentukan kualitas jasa.       

Deskripsi Procter & Gamble tentang ‘total quality management’ menunjukkan bahwa prinsip inti dari TQM adalah proses yang :

1.    Berfokus pada pemuasan pelanggan

2.    Berusaha keras untuk melakukan perbaikan secara terus menerus

3.    melibatkan seluruh kekuatan kerja

Berfokus pada Pelanggan

Pedoman Pengimplementasion TQM

            Perusahaan tidak dapat mengimplementasikan program TQM secara sukses dalam satu malam. Perusahaan Jepang membutuhkan lebih dari 20 Tahun untuk melaksanakan pendekatan dan melebihi tingkat kualitas yang dimiliki oleh banyak perusahaan Amerika Serikat. Untuk menjadi perusahaan berkualitas tingkat dunia, membutuhkan keseriusan organisasi dan usaha serta pengorbanan bersama untuk mencapai TQM.

            Pengimplementasian  TQM bukan merupakan tugas yang mudah dan membutuhkan banyak waktu. The Institute of Management Accountants (IMA) yakin bahwa sebuah organisasi membutuhkan waktu tiga sampai lima tahun untuk berubah dari manajemen tradisional menjadi TQM. Tampaknya, sebagian besar tidak akan memperoleh manfaat nyata pada tahun-tahun pertama implementasi, meskipun beberapa proyek khusus dapat segera menghasilkan hasil yang bermakna.

            Gambaran pengalaman pemenang Malcolm Baldrige award untuk perusahaan-perusahaan yang berhasil mengelola kualitas secara efektif. IMA menemukan 11 fase proses tersebut, keterlibatan total dari semua pekerja merupakan hal utama untuk keberhasilan TQM.

            Tahun Satu

1      Membentuk dewan dan staf kualitas

2      Melaksanakan program pelatihan kualitas eksekutif

3      Melakukan audit kualitas

4      Membuat analisis penyimpangan

5      Mengembangkan rencana perbaikan kualitas stratejik

Tahun Dua

1              Melaksanakan program pelatihan dan komunikasi karyawaan

2              Menyusun tim kualitas

3              Menciptakan sistem pengukuran dan menentukan tujuan

Tahun Tiga

1              Merevisi sistem kompensasi/penilaian/pengakuan

2              Meluncurkan inisiatif eksternal dengan para supplier

3              Melakukan review dan revisi

Membentuk Dewan dan Staf Kualitas

            Sebagian besar perusahaan berpendapat bahwa keberhasilan implementasi TQM membutuhkan ketegasan dan kepemimpinan secara aktif dari CEO dan para manajer senior.

Melakukan Program Pelatihan Kualits eksekutif

            Fungsi utama dari program ini adalah (1) meningkatkan kepedulian menajemen senior tentang pentingnya fokus dan dukungan secara terus-menerus terhadap perbaikan kualitas, (2) menciptakan pengetahuan umum berdasarkan kualitas total, dan (3) menentukan tahapan dan sasaran/tujuan yang beralasan. Melakukan proram pelatihan kualitas eksekutif juga membantu menghindarkan kesalahpahaman sejalan dengan perkembangan usaha yang dilakukan.

Melakukan Audit Kualitas

            Melakukan audit kualitas memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, mengembangkan rencana perbaikan kualitas stratejik dalam jangka panjang, dan mengidentifikasi peluang perbaikan kualitas yang mana akan menghasilkan hal terbaik bagi perusahaan, baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang.

Membuat Analisis Penyimpangan

            Meneruskan audit kualitas yang mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan program kualitas perusahaan, analisis penyimpangan mengidentifikasi target peningkatan kualitas dan memberikan data obyektif untuk mengembangkan peningkatan kualitas stratejik.

Mengembangkan Rencana Perbaikan Kualitas Stratejik

            Hasil dari analisis penyimpangan dan tujuan untuk perbaikan kualitas menjadi dasar untuk mengembangkan rencana stratejik jangka pendek (satu tahun) dan jangka panjang (tiga atau lima tahun) untuk menentukan prioritas-prioritas dalam perbaikan kualitas.

Melakukan Program Pelatihan dan Komuniksi Karyawan

            Program pelatihan karyawan merupakan alat komunikasi untuk menyampaikan komitmen manajemen terhadap kualitas total dan memberikan keahlian pada para karyawan untk mencapai kualitas total.

Menyusun Tim Kualitas

Tim kualias lintas fungsi melibatkan anggota dari berbagai karyawan dan tim manajemen dan unit-unit fungsional. Menjaga usaha perbaikan secara terus menerus dan kekuatan kualitas dalam organisasi dan mengkoordinasikan pekerjaan untuk mengoptimalkan usaha-usaha kualitas, meyakinkan kecukupan daya

Begitu tim kualitas disusun, tim ini menjadi kekuatan utama untuk mncapai kualitas, mengimplementasikan dan memonitor program kualitas dan melakukan perbaikan secara terus menerus (continous improvement). Salah satu fungsi utama tim kualitas adalah melibatkan semua karyawan dalam program kualitas.

Menciptakan Sistem pengukuran dan Menentukan Tujuan

            Sistem pengukuran yang baik yang bisa membantu TQM sering kali membutuhkan pengembangan sistem akuntansi yang baru, karena sistem akuntansi tradisional memecah-mecah informasi data kualitas ke dalam rekening-rekening yang banyak sekali.

            Sebagai bagian integral dari sistem evaluasi kinerja keuangan perusahaan, sistem akuntansi tradisional dapat menjadi rintangan untuk perbaikan kualitas. Sistem pengukuran yang terpisah juga membantu manajemen kualitas total dengan menambah perhatian pada pengaruh jangka panjang dari pengeluaran untuk kualitas.

Merevisi Sistem Kompensasi / Penilaian / Pengakuan

            Struktur penghargaan dan pengakuan yang baik yang dibuat berdasarkan ukuran kualitas dapat menjadi pendorong yang kuat dalam mempromosikan TQM di perusahaan (lihat Bab 20). Usaha dan perkembangan tidak akan banyak diperoleh, jika perusahaan tidak melakukan perubahan dalam sistem kompensasi/penilaian/pengakuan.

Meluncurkan Insiatif Eksternal dengan para Eksternal

            Supplier merupakan bagian yang penting dari operasi perusahaan, sama halnya dengan divisi dalam suatu perusahaan. Di antara praktik-praktik pada perusahaan yang menerapkan TQM dengan sukses menggunakan supplier yang berkualitas.

1      Menurunkan jumlah supplier

2      Memilih supplier tidak hanya berdasarkan pada harga, kemampuan, kesediaan untuk memperbaiki kualitas, biaya, dan fleksibilitas, tetapi juga dedikasi mereka terhadap perbaikan secara terus menerus (continous improvement)

3      Menciptakan hubungan jangka panjang dengan para supplier sebagai partner kerja

4      Melakukan spesifikasi secara tepat tentang harapan supplier dan memastikan konsistensi pengiriman dari supplier

Review dan Revisi

            Semua karyawan diarahkan oleh dewan kualitas dan tim kualitas, harus meriew perkembangan kualitas dan menilai kembali usaha perbaikan kualitas minimal setahun sekali.

3. TIPE ConformaSI (tYPES OF CONFORMANCE)

            Kesesuaian dengan spesifikasi produk atau jasa yang memenuhi atau melebihi permintaan dan harapan pelanggan/konsumen. Meskipun demikian, ‘conformance’ (kesesuaian) bisa saja berbeda untuk individu atau perusahaan yang satu dengan yang lainnya.

Goalpost Conformance

            Kesesuaian dengan spesifikasi kualitas yang diekspresikan sebagai kisar tertentu disekitar target.

Absolute Quality Conformance

Mensyaratkan semua produk atau jasa benar-benar memenuhi ‘target value’ tanpa penyimpangan. Persyaratan untuk ‘absolute conformance’ mensyaratkan semua lembaran logam untuk mempunyai ketebalan 0,5 inchi, bukan 5 inchi  ± 0,05 inchi atau bahkan 0,5 inchi ± 0,0005 inchi. Peraga 6-4 menggambarkan “the robust quality conformance approach’.

‘Goalpost Conformance’ atau ‘Absolute Conformance’?

            Mengasumsikan bahwa perusahaan tidak megeluarkan biaya kualitas atau biaya kegagalan atau kerugian karena kualitas yang tidak baik jika kualitas berada pada batas-batas tertentu. Perusahaan mengeluarkan biaya kualitas atau memperoleh kerugian jika ukuran kualitas berada di luar betas yang ditentukan. Biaya kualitas, yang tersembunyi atau yang harus segera dikeluarkan, terjadi setiap kali ukuran kualitas menyimpang dari ‘target value’.

            Mana yang lebih baik dari ‘goalpost conformance’ atau ‘absolute conformance’? untuk perusahaan yang mempunyai tujuan profitabilitas dan menghasilkan kepuasan pelanggan dalam jangka panjang, maka ‘absolute conformance’ merupakan pendekatan yang lebih baik.

Taguchi Quality Loss Function

            Sebelum digunakan dalam pemanufakturan atau pelayanan jasa, pendekatan ini memerlukan perhatian yang lebih banyak pada aktivitas desain dan proses pemanufakturan atau proses operasi untuk membantu dalam pembuatan produk atau pelayanan jasa. Taguchi dan Wu mengakui bahwa setiap peyimpangan dari spesifikasi yang pasti menyebabkan biaya atau kerugian bagi perusahaan.

            Contoh-contoh biaya yang berkaitan dengan produk berkualitas rendah atau kegagalan untuk memenuhi ‘absolute conformance’ adalah biaya-biaya perbaikan, biaya perbaikan atau penggantian yang bergaransi, biaya produksi tambahan, dan kerugian akibat sumber daya yang terbuang.

Kerugian kualitas yang tidak tersembunyi meliputi ketidakpuasan pelanggan, kerugian bisnis di masa yang akan datang, hilangnya pangsa pasar, biaya teknis tembahan, biaya mamajemen tambahan dan kelebihan persediaan.

4. Taguchi Loss Function

            Bahwa fungsi memberikan perkiraan yang bagus terhadap kerugian-kerugian. Kerugian akan meningkat sebesat dua kali tingkat penyimpangan dari ‘target value’. Gambaran umum dari ‘loss function’, L (x), untuk karakteristik kualitas produk atau jasa dengan nilai observasi sebesar xadalah:

L(x) = k(x-T)²

Dimana:           x = Nilai observasi dari karakteristik kualitas

                        T = ‘Target Value’ dari karakteristik kualitas

                        k = Koefisien biaya

k merupakan konstanta yang diperkirakan berdasarkan biaya produksi total biaya pelayanan/jasa serta biaya tersembunyi yang berhubungan dengan penyimpangan karakteristik kualitas dari ‘target value’. Nilai k untuk karakteristik kualitas dapat ditentukan dengan menggunakan hubungan ini:

Kerugian Total dan Kerugian Rata-Rata

            Kerugian total yang berkaitan dengan karakteristik kualitas untuk semua unit yang diproduksi selama satu periode merupakan jumlah kerugian untuk setiap unit yang menyimpang dari standar.

            Kerugian total yang berkaitan dengan penyimpangan kualitas adalah dengan cara mengalikan kerugian rata-rata per unit dengan jumlah unit total yang diproduksi.

            Albright dan Roth menunjukkan bahwa kerugian yang diharapkan atau kerugian rata-rata dapat ditentukan dengan menggunakan penyimpangan dan rata-rata penyimpangan dari ‘target value’ sebagai berikut:

Dimana:

EL(x)  = Kerugian diharapkan atau kerugian rata-rata untuk karakteristik kualitas x

σ²        = Selisih dengan ‘target value’

D        = Penyimpangan nilai rata-rata karakteristik kualitas darti target atau D = x   

              – ‘target value’

Menggunakan’Quality Loss Function untuk Penentuan Toleransi’

           Perusahaan dapat menentukan toleransi sebagai berikut:

$ 300 = $2.000.000 (teloransi)

5. COST OF QUALITY dan LAPORAN BIAYA KUALITAS

            Adalah biaya-biaya yang berkaitan dengan pencegahan pengidentifikasian, perbaikan dan pembetulan produk yang berkualitas rendah, dan dengan ‘opportunity cost’ dari hilangnya waktu produksi dan penjualan sebagai akibat rendahnya kualitas. Secara tradisional, biaya kualitas dibatasi untuk biaya inspeksi dan pengujian produk selesai.

            Perusahaan-perusahaan kemudian menemukan bahwa biaya kualitas yang berhubungan dengan fungsi-fungsi pendukung seperti desain produk, pembelian, hubungan masyarakat dan pelayanan kepada pelanggan harus ditambahkan dalam biaya produksi/biaya pengolahan/biaya operasional.

Biaya Pencegahan

            Adalah pengeluaran-pengeluaran yang dikeluarkan untuk mencegah terjadinya cacat kulitas. Biaya pencegahan meliputi:

1      Biaya Pelatihan Kualitas,

2      Biaya Perencanaan Kualitas

3      Biaya Pemeliharaan Peralatan

4      Biaya Penjaminan Supplir

Biaya Penilaian

            Data untuk menentukan  apakah produk atau jasa sesuai dengan spesifikasinya. Biaya-biaya ini terjadi setelah produksi tetapi sebelum penjualan. Akativitas yang mengeluarkan biaya ini tidak menurunkan kesalahan atau mencegah cacat produksi terulang; aktivitas ini hanya mendeteksi unit sebelum produk tersebut dikirim ke pelanggan. Biaya penilaian meliputi:

1      Biaya Pengujian dan Inspeksi

2      Peralatan Pengujian

3      Audit Kualitas

4      Pengujian secara laborat

5      Pengujian dan evaluasi lapangan

6      Biaya informasi

Biaya Kegagalan Internal

            Adalah biaya yang dikeluarkan karena rendahnya kualitas yang ditemukan sejak penilaian awal sampai dengan pengiriman kepada pelanggan. Biaya-biaya ini tidak bernilai tambah dan tidak pernah diperlukan. Beberapa biaya kegagalan internal adalah:

1      Biaya tindakan koreksi

2      Biaya pengerjaan kembali (rework) dan biaya sisa produksi (scrap)

3      Biaya proses

4      Biaya ekspedisi

5      Biaya inspeksi dan pengujian ulang

Biaya Kegagalan Eksternal

            Biaya kegagalan eksternal merupakan biaya yang terjadi dalam rangka meralat cacat kualitas setelah produk sampai kepada pelanggan, dan laba yang gagal diperoleh karena hilangnya peluang sebagai akibat adanya produk atau jasa yang tidak dapt diterima oleh pelanggan. Biaya-biaya ini meliputi:

1      Biaya untuk menangani keluhan dan pengembalian dari pelanggan.

2      Biaya penarikan kembali dan pertanggungjawaban produk

3      Penjualan yang hilang karena produk yang tidak memuaskan.

Biaya ‘Conformance’ dan ‘Nonconformance’

            Biaya pencegahan dan biaya penilaian merupakan Cost of Conformanca. Biaya kegagalan internal dan kegagalan eksternal merupakan ‘Cost Nonconformance’. Biaya-biaya tersebut merupakan biaya yang dikeluarkan dan ‘opportunity cost’ karena ditolaknya produk atau jasa. Biaya kualitas merupakan penjumlahan ‘conformance cost’ dan ‘nonconformance cost’.

MELAPORKAN BIAYA KUALITAS

            Meliputi pendefenisian data, mengidentifikasi sumber data, dan menyiapkan serta mendidtribusikan laporan biaya kualitas.

Definisi Data, Sumber Data, dan Pengumpulan Data

            Tahap pertama dalam membuat laporan biaya kualitas adalah mendefinisikan biaya kualitas yang ada dalam setiap kategori. Salah satu tahap penting dalam mengidentifikasi biaya kualitas adalah bertanya kepada para pemakai dan penyedia data untuk mengidentifikasi biaya tertentu yang terjadi sebagai akibat rendahnya kualitas.

Laporan Biaya Kualitas

            Laporan biaya kualitas akan bermanfaat jika hanya penerima dapat memehami, menerima dan menggunakan isi dari laporan tersebut.

Ilustrasi Laporan Biaya Kualitas

            Perusahaan beroperasi dalam lingkungan dan persaingan sangat ketat dan sedang mengalami kenaikan biaya dan tekanan kualitas dari pesaing baru maupun yang sudah ada. Laporan menunjukkan bahwa biaya kegagalan eksternal untuk biaya-biaya seperti klaim garansi, ketidakpuasan pelanggan, dan hilangnya pangsa pasar dibebankan sebesar 75% dari total biaya kualitas pada tahun 0.

            Perusahaan mulai dengan menaikkan pengeluaran-pengeluaran untuk pencegahan dan penilaian. Investasi mulai terbayar pada tahun 2. Biaya kegagalan internal, biaya kegagalan eksternal dan biaya kualitas total semua menurun.

           

MENEMUKAN PERMASALAHAN

            Untuk mencapai manajemen kualitas total, perusahaan perlu mengidentifikasikan dan memahami secara benar permasalahan kualitas yang signifikan saat permasalahan itu terjadi.

Bagan Pengendalian

            Adalah grafik yang menggambarkan observasi yang berhasil dari operasi dan interval yang konstan. Bagan pengendalian umumnya mempunyai sumbu horisontal yang menunjukkan interval waktu, jumlah batch, atau proses produksi dan sumbu vertikal menyatakan ukuran kesesuaian dengan spesifikasi kualitas tertentu.

            Bagan Pengendalian bermanfaat dalam penyusunan pengendalian kualitas secara statistik, memonitor proses, dan mengedentifikasikan penyebab penyimpangan kualitas. Proses mungkin berada di luar kendali, jika observasi menunjukkan trend, siklus, kelompok atau tiba-tiba berubah tidak sesuai garis pusat atau batas-batas yang dapat dikendalikan.

Histogram

            Adalah grafik yang menunjukkan frekuensi dari peristiwa-peristiwa yang ada di dalam data.

Diagram Pareto

            Adalah histogram dari faktor-faktor yang mempunyai kontribusi terhadap permasalahan kualitas, dibuat mulai dari yang mempunyai frekuensi yang paling banyak sampai dengan yang mempunyai frekuensi yang paling rendah.

            Diagram pareto tidak hanya menunjukkan peringkat masalah kualitas secara relatif, tapi juga merupakan alat bantu visual yang bermanfaat.

Brainstorming

            Orang Yunani Kuno menggunakan “brainstorming” (tukar pikiran), yang dipopulerkan kembali oleh Alex Osborn pada tahun 1940-an, sebagai cara untuk mendapatkan gagasan dari kelompok orang dalam jangka pendek. Brainstorming dapat mengidentifikasikan permasalahan, menemukan penyebab masalah, dan mengembangkan solusi untuk permasalahan kualitas.

            Beberapa aturan dasar untuk melakukan ‘Brainstorming’ yang produktif adalah:

1.    Tidak mengkritik gagasan seseorang melalui kata-kata atau isyarat.

2.    Sekali suatu gagasan dikemukakan, seharusnya tidak didiskusikan lebih lanjut, kecuali untuk klarifikasi.

3.    Tidak gagasan yang keliru atau bodoh.

4.    Setiap anggota tim dapat memperkenalkan satu gagasan saja, tidak ada anggota yang dapat melontarkan lebih dari satu gagasan.

5.    Sampai dengan setiap tim mengajukan gagasan, tidak ada anggota yang boleh meperkenalkan lebih dari satu gagasan.

6.    Tidak boleh ada seseorang yang mendominasi.

7.    Tidak ada tuduhan yang bersifat menyalahkan.

Diagram Sebab-Akibat

            Diagram sebab dan akibat, atau Ishikawa mengorganisasikan ranta penyebab dan akibat untuk memilah-milah penyebab dasar dan mengedentifikasi hubungaan antara penyebab atau variabel.

            Diagram sebab akibat atau diagram ‘fishbone’ meliputi tulang belakang, iga dan duri. Pada akhir sebelah kanan dari tulang belakang yang horisontal, merupakan permsalahan kualitas yang dihadapi.

            Penyebab utama  yang khas untuk permalahan kualitas dalam operasi pemanufakturan adalah:

1      Mesin

2      Bahan

3      Metode

4      Tenaga manusia

Dua jenis diagram sebab akibat yang mendasar adalah analisis dispresi dan klasifikasi proses. Analisis klasifikasi proses mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang mungkin mempunyai kontribusi pada rendahnya kualitas setiap tahap pemrosesan atau alur produksi.

MANAJEMEN KUALITAS TOTAL (‘TOTAL QUAITY MANAGEMENT PADA ORGANISASI JASA’)

            Saat membentuk opini tentang perusahaan, tidak ada sesuatupun yang dapat dilakukan, selain hal-hal yang berkaitan dengan karyawannya, jadi opini tentang perusahaan dapat dibentuk dengan melihat segala sesuatu yang berkaitan dengan karyawan perusahaan tersebut. Kita tidak dapat terlalu menekankan pentingnya kualitas dalam organisasi jasa.

            Organisasi jasa meliputi perushan-perusahaan yang memberikan jasa untuk menghasilkan pendapatan dan perusahaan yang menyediakan jasa untuk membantu penjualan produk.

KUALITAS TOTAL DAN PRODUKTIVITAS

            Konsepsi yang secara umum keliru adalah perbaikan kualitas akan menurunkan produktivitas. Alasan yang mendasari konsepsi yang keliru ini adalah bahwa perbaikan kualitas membutuhkan tambahan usaha. Karena produktivitas mengukur hubungan anyata output dan sumber daya, usaha yang membutuhkan sumber daya tambahan tanpa meningkatkan output menurunkan produktivitas.

            Dalam studinya, Leonard dan Sasser mendapatkan banyak contoh bahwa perbaikan kualitas mengarah pada peningkatan produktivitas:

1      Instalsi ruang baru yang bersih untuk menurunkan kotoran pada ‘printed circuit board’ meningkatkan output hampir 35 persen.

2      Eliminsi stasiun perbaikan/pengerjaan kembali pada salah satu pabrik televisi memaksa biaya untuk menemukan dan menyelesaikan permasalahan tentang kualitas yang mereka hadapi.

3      Usaha-usaha untuk melakukan hal yang benar sejak pertama kali dan setiap saat oleh perusahaan meningkatkan tidak hanya produktivitas pemanufakturan, tetapi juga produktivitas penjualan perusahaan.

TANTANGAN MANAJEMEN KUALITAS TOTAL (‘TOTAL QUALIT MANAGEMENT/TQM’) BAGI AKUNTAN MANAJEMEN

            Mengumpulkan semua informasi kualitas yang relevan, berpartisipasi secara aktif dalam semua fase program kualitas, dan mereview serta menyebarkan laporan biaya kualitas. Terlalu sering suatu perusahaan memasukkan biaya kualitas dalam rekening berbeda-beda dan tersebar pada produk, pemasaran, teknik dan pelayanan/jasa.

            Akuntan manajemen harus dilibatkan secara total dalam aktivitas perbaikan kualitas perushaan. IMA menjelaskan bahwa aktivitas-aktivitas ini melibatkan akuntan manajemen:

1      Memastikan perwakilan akuntan menajemen pada komisi pengendalian kualitas utama dan tim perbaikan kualitas.

2      Membuat perusahaan benar-benar sadar terhadap ‘benchmark’ yang kompetitif, celah-celah kompetitif, tingkat perhatian pelanggan, dan biaya kualitas.

3      Berpartisipasi secara aktif dalam mengidentifikasi daerah-derah yang membutuhkan perbaikan kualitas dan merupakan peluang perbaikan kualitas terbesar.

4      Mengembangkan ukuran kualitas untuk memonitor dan menilai perkembangan ke arah tujuan kualitas.

5      Terlibat dalam keputusan penentuan supplier.

6      Mereview dan mengevaluasi efektivitas penendalian dan nilai-nilai kursus pelatihan untuk personil penendalian kualitas dan staf sumber daya manusia.

7      Mengumpulkan dan melakukan review secara terus-menerus terhadap sisa produksi dan biaya-biaya perbaikan.

Mereka harus dapat mendesain, menciptakan atau memodifikasi  sistem informasi untuk mengukur dan memonitor kualitas dan mengevaluasi perkembangan kualitas total seperti yang diharapkan oleh setiap unit organisasi dan perusahaan secara keseluruhan. Beberapa tugas yang berkaitand dengan hal tersebut di atas adalah:

1      Menentukan rekening mana yang banyak berisi data untuk TQM

2      Melakukan reorganisasi dan restrukturisasi pada sistem akuntansi yang ada untuk mendapatkan data biaya kualitas yang lengkap dan akurat

3      Merevisi bagan rekening untuk mencerminkan setiap kategori biaya kualitas.

Salah satu pendekatan yang bisa dilakukan adalah menerapkan teknik-tenik dari ‘activity-based costing’ ke dalam TQM sehingga ‘cost driver’ untuk biaya kualitas dapat diidentifikasi dengan jelas.

Isi laporan biaya kualitas dapat sangat bervariasi tergantung pada karakteristik organisasi dan operasinya. Akuntan manajemen perlu untuk meyakinkan bahwa proses pengukuran dan pelaporan memenuhi kriteria berikut ini:

1      Memenuhi kebutuhan konsumen internal.

2      Meliputi semua biaya kualitas yang relevan baik yang berupa ukuran keuangan maupun nonkeuangan.

3      Mengadaptasi ukuran sesuai perubahan kebutuhan.

4      Sederhana dan mudah digunakan, dilaksanakan dan dimonitor.

5      Memberikan umpan balik yang cepat dan tepat waktu kepada para pemakai dan para manajer.

6      Membantu perkembangan, tidak sekedar memonitor.

7      Memotivasi dan memberikan tantangan bagi anggota tim untuk tetap berusaha keras memperoleh kualitas tertinggi.

Referensi :

1        Blocher.”Manajemen Biaya, penekanan strategis, . penerbit Salemba Empat,2011.”

2        Hansen & Mowen. ”Manajemen Biaya. . penerbit Salemba Empat,2000.”