1. Balanced Scorecard
Adalah satu bentuk pelaporan keuangan
yang meliputi 4 faktor kunci sukses bagi perusahaan dalam 4 perspektif, yaitu :
(1) kinerja keuangan,
(2) kepuasan pelanggan ,
(3) Proses bisnis internal dan
(4) inovasi dan pembelajaran.
Ukuran Sukses Keuangan :
- Mengukur kemampuan perusahaan
menghasilkan laba dan nilai pasar, sebagai indikator sebaik apa perusahaan
dapat memuaskan pemilik / pemegang saham dan pihak-pihak yang berkepentingan
dengan perusahaan.
Ukuran Sukses Non Keuangan untuk
perspektif pelanggan:
- Mengukur kualitas, pelayanan, dan
biaya murah, dan lainnya, sebagai indikator sebaik apa perusahaan dapat
memberikan kepuasan kepada pelanggan. Berbagai proses bisnis secara internal:
mengukur efisiensi dan efektifitas perusahaan dalam menghasilkan barang atau
jasa kepada pelanggan. Hal ini dapat diukur dengan:
- Kualitas produk yang tinggi
- Inovasi dari pihak fabrikasi
- Produktifitas fabrikasi yang tinggi
Inovasi dan Pembelajaran , mengukur
kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya manusia
guna memenuhi tujuan strategis sekarang dan di masa yang akan datang.
Perspektif ini dapat diukur dengan :
- Kompetensi dan integritas dari para
pengelola
- Moral dan budaya perusahaan secara
luas
- Pendidikan dan pelatihan
- Inovasi berbagai produk baru serta
berbagai metode fabrikasi.
2. Analisa Value Chain
Merupakan alat analisa statistik yang
digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif,
untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat tingkatkan / penurunan
biaya dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok.
Pelanggan dan perusahaan lain dalam industri. - Analisa value chain berfokus
pada total chain dan satu produk, mulai dari design produk sampai dengan pemanufakturan
produk bahkan jasa setelah penjualan. - Konsep-konsep yang mendasari analisys
tersebut adalah bahwa perusahaan menempati bagian tertentu / beberapa bagian
dan keseluruhan value chain. Aktivitas nilai (value) aktivitas yang hanus
dilakukan dalam proses perolehan bahan dan mengubahnya menjadi produk akhir,
termasuk pelayanan kepada pelanggan. Pengembangan value chain, berbeda-beda
tergantung path jenis industri, contohnya dalam perusahaan Industri fokusnya
terletak lebih pada operasi dan advertensi serta promosi dibandingkan pada
bahan mentah dan proses pembuatan.
Value chain pada industri pemanufakturan :
Desain Aliran
Pengembangan Produk
Perolehan bahan
Pemanufakturan : Perkaitan,
pengujian, Dan pengepakan
Penggudangan dan Distribusi
Penjualan
Eceran
Pelayanan
Pelanggan
Analisa value chain mempunyai 3
tahapan:
Tahap I : Mengidentifikasi aktivitas
value chain
Tahap H : Mengidentifikasi cost
driver pada setiap aktivitas nilai
Tahap HI : Mengembangkan keunggulan
kompetitif dengan mengurangi biaya I menambah nilai. Pada tahap ini perusahaan
harus melakukan hal-hal berikut :
- mengidentiflkasi keunggulan
kompetitif (cost leadership)
- mengidéntifikasi peluang akan nilai
tambah
- mengidentifikasi peluang untuk
mengurangi biaya.
Value chain untuk industri pembuat
computer :
Langkah dalam value chain aktivitas
output yg diharapkan :
Langkah 1: desainRiset dan
pengembangandesain produk yang lengkap
Langkah 2 : memperoleh Bahan
mentahpenambangan, pengembangan dan penyulingan silicon, plastic. berbagai
logam
Langkah 3: merakit bahan Menjadi
komponen. Mengubah bahan mentah menjadi
komponen dan pemakaian suku cadang dlm proses produksi computer
komponen dan suku cadang yg Diharapkan.
Tahap 1konversi, merakit, menyelesaikanchip, prosesor, komponen dasar lainnya. Tahap 2menguji dan menentukan kualitasboard,
komponen path tingkat yang lebih
tinggi
Langkah 4: pembuatan
komputerperakitan akhir, pengepakan dan pengangkutan produk akhir komputer yang
lengkap
Langkah 5 : penggudangan dan
distribusi memindahkan produk ke lokasi pengecer dan ke gudang sesuai yang
dibutuhkan pengangkutan dengan kereta, truk atau angkutan udara
Langkah 6 : penjualan eceran, penerimaan kas
Langkah 7: pelayanan kepada perbaikan
komputer yang sudah diperbaiki
3. ANALISA SWOT
Merupakan prosedur sistematis untuk
mengidentifikasikan faktor-faktor keberhasilan kritis (critical success
factors) yang dimiliki dalam perusahaan meliputi kekuatan dan kelemahan
internalnya, dan peluang serta ancaman yang bersifat eksternal. Kekuatan dan kelemahan
paling mudah diidentifikasi dengan cara melihat sumber daya spesifik yang ada
di perusahaan:
- Lini produk: Apakah produk
perusahaan merupakan produk yang inovatif? Apakah produk yang ditawarkan
terlalu umum atau terlalu khusus? Apakah ada kecanggihan dan kekhususan
teknologi yang penting?
- Manajemen: Bagaimana tingkat
kompetensi dan pengalaman manajemen. Riset Dan pengembangan : Apakah perusahaan
berada didepan atau dibelakang para pesaing? Apa saja yang perlu diperhatikan
untuk produk dan jasa baru?
- Pemanufakturan: seberapa
kompetitif, seberapa fleksibel, seberapa produktif dan seberapa canggih proses
produksi?
- Pemasaran: Seberapa efektif
pendekatan pemasaran secara keseluruhan, yang meliputi promosi, penjualan dan
advertensi.
- Strategi : Seberapa jelas
didefinisikan, komunikasikan, dan secara efektif diimplementasikan sebagai
stategi perusahaan.
Peluang dan ancarnan
diidentifikasikan dengan cara melihat faktor-faktor yang ada di luar
perusahaan. Peluang dan ancaman paling mudah diidentifikasikan dengan cara
melakukan analisa terhadap industri pesaing-pesaing.
- Hambatan untuk masuk (Barriers to
entry)
Menganalisa faktor-faktor tertentu,
seperti persyaratan modal, skala ekonomi, deferensiasi produk dengan akses ke
dalam saluran distribusi tertentu, perlindungan perusahaan dan pendatang baru.
- Intensitas persaingan
Persaingan yang ketat dapat menjadi
sebab dan tingginya hambatan untuk masuk (barriers to entry) asset khusus (dan
oleh karena itu ada keterbatasan fleksibilitas bagi perusahaan di dalam
industri). inovasi produk yang cepat, pertumbuhan pasar yang lambat atau adanya
kelebihan kapasitas secara signifikan di dalam industri.
- Tekanan dan produk industri
Akankah produk pengganti yang ada
meningkatkan intensitas persaingan bagi perusahaan.
- “Barganning Power” dari pelanggan
Semakin besarnya “barganning power” dan perusahaan, semakin tinggi pula tingkat
persaingan yang dihadapi perusahaan. Analisa SWOT mengarahkan analisa stategik
dengan cara memfokuskan perhatian pada kekuatan (strengths), kelemahan
(weakness), peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang merupakan hal
yang kritis bagi keberhasilan perusahaan. Oleh karena itu analisis SWOT juga
sebagai alat untuk mencapai pengertian yang lebih baik & mungkin juga
sebagai consensus diantara para manajer berkaitan dengan faktor-faktor yang
krusial bagi keberhasilan perusahaan. Contoh: apa yang dipandang oleh beberapa
manajer sebagai kekuatan mungkin dipandang kelemahan oleh manajer lainnya.
Tujuan utama : mengidentifikasi
stategi perusahaan secara keseluruban dan CSFs, sebagai awal untuk
mengimbangkan konsensus diantara para eksekutif dan para manajer terkait.Biaya.
kualitas & waktu Pertimbangan terhadap factor keberbasilan kritis (CSF)
menghasilkan fokus baru pada 3 faktor kunci : biaya, kualitas dan kecepatan
dalam hal pengembangan produk dan penginiman produk. Perusahaan harus bersaing
secara efektif pada masing-masing 3 faktor tersebut.
Ukuran factor keberhasilan kritis (CSF)
Mengembangkan ukuran yang relevan
& dapat diandalkan untuk CSF yang telah diidentifikasikan dalam tahap
pertama. Tujuannya: menentukan ukuran yang spesifik sehingga memungkinkan perusahaan
untuk memonitor perkembangannya dalam mencapai tujuan stratejik perusahaan.
4. Implementasi Manajemen Biaya
Scorecard dapat digunakan untuk
memonitor dan mengevaluasi kinerja organisasi pada proses internal kunci
(misalnya ukuran efisiensinya adalah jumlah sampah yang dibuang), ukuran
kepuasan pelanggan (dimana pelanggan adalah masyarakat dan pemimpin politik),
ukuran keuangan kunci (misalnya tingkat kepercayaan dan saldo dana), dan ukuran
sumber daya manusia. Analisa value chain dapat digunakan untuk menentukan pada
titik-titik dimana dalam rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau
memberikan nilai tambah (value added).
Dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi, langkah pertama
dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak berorientasi pada
laba adalah membuat pernyataan tentang misi sosial organisasi tersebut,
termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat dilayani. Tahap kedua adalah
mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun fasilitasnya..
Tahap ketiga dan keempat adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan
jasa kepada masyarakat.
5. Bagaimana Perusahaan Dapat
Sukses? Strategi Bersaing
Keberhasilan suatu perusahaan adalah
dengan cara melaksanakan strategi perusahaan yang telah ditetapkan. Strategi
berisi tentang seperangkat kebijakan, prosedur, dan pendekatan-pendekatan pada
perusahaan yang menghasilkan kesuksesan jangka panjang. Menjalankan strategi
dimulai dengan menentukan tujuan dan arah jangka panjang, sebagai misi
perusahaan. Beberapa contoh misi perusahaan:
Ford Motor Company: Menyediakan
mobilitas pribadi untuk orang-orang seluruh dunia.
Walt Disney: membuat orang bahagia.
Fokus Manajemen Biaya adalah pada
lingkungan bisnis masa lalu dan masa kini atau kontemporer.Untuk lingkungan
bisnis masa lalu, manajemen biaya memfokuskan pada pelaporan keuangan dan
analisis biaya, penekanan pada standarisasi dan biaya standar; akuntan sebagai
tenaga ahli fungsional dan pencatat keuangan. Sedangkan untuk lingkungan bisnis
kontemporer, manajemen biaya sebagai alat untuk mengembangkan dan
mengimplementasikan strategi bisnis
Pengukuran Strategik daripada Sukses.
Sistem manajemen biaya strategik
mengembangkan informasi strategik, yang meliputi informasi keuangan dan
nonkeuangan. Pengukuran keuangan menunjukkan dampak kebijakan dan prosedur
perusahaan terhadap posisi keuangan periode berjalan, sedangkan faktor
nonkeuangan memperlihatkan posisi bersaing kini dan masa yang akan datang. Berikut ini ukuran-ukuran kesuksesan keuangan
dan nonkeuangan:
Pengukuran keuangan:
1. Pertumbuhan penjualan
2. Pertumbuhan laba
3. Pertumbuhan deviden
4. Peringkat kredit dan obligasi
5. Arus kas
6. Peningkatan harga saham
Pengukuran nonkeuangan:
Pengukuran pelanggan:
1. Pangsa pasar dan pertumbuhannya
2. Pelayanan pelanggan
3. Pengiriman tepat waktu
4. Kepuasan pelanggan
5. Pengakuan brand
6. Posisi di pasar yang menguntungkan
Proses bisnis internal:
1. Kualitas produk yang tinggi
2. Inovasi produksi
3. Produktifitas yang tinggi di
pabrik
4. Waktu siklus
5. Pengurangan barang sisa
Inovasi dan Pembelajaran (sumber daya
manusia)
1. Keahlian dan integritas para
manajer
2. Moral dan budaya perusahaan
3. Pendidikan dan pelatihan
4. Inovasi dan produk baru serta
metode produksi.
6. Mengembangkan Strategi Bersaing:
Posisi Bersaing
Untuk memenangkan persaingan secara
berkesinambungan, perusahaan akhirnya harus memilih diantara dua strategi
bersaing ini, yaitu: cost leadership atau differentiation.
Cost Leaderhip
Cost leadership (kepemimpinan biaya)
adalah suatu strategi bersaing dimana perusahaan berhasil dalam memproduksi
barang atau jasa pada biaya yang paling rendah di dalam industrinya. Dengan
biaya yang sangat murah maka perusahaan dapat menetapkan harga jual yang
rendah, sehingga dalam persaingan akan dapat memenangkan secara
berkesinambungan. Keunggulan biaya biasanya dihasilkan dari produktifitas
proses produksi , distribusi, atau keseluruhan operasi perusahaan. Perusahaan
yang menerapkan strategi biaya murah biasanya perusahaan yang berskala besar.
Differentiation (diferensiasi):
Differentiation atau keunikan adalah
suatu strategi bersaing dimana suatu perusahaan berhasil / sukses dengan
mengembangkan dan memelihara keunikan nilai untuk produk yang disediakan
perusahaan. Keunikan sebagai setrategi bersaing dapat berupa kualitas,
keamanan, fitur, pelayanan, gengsi, dsb. Dengan strategi ini, perusahaan tidak
harus menjual produk dengan harga murah seperti dalam cost leadership, bahkan
dengan harga tinggipun konsumennya tidak akan merasa keberatan, karena value
yang diberikan produk tersebut sangat tinggi. Produk-produk seperti kosmetik,
emas, berlian, mobil. Rolex, Mercedes-Benz, dan BMW adalah contoh perusahaan
yang menekankan pada diferensiasi / keunikan.Aspek-aspek yang berbeda daripada
dua strategi bersaing. Adalah satu
strategi kompetitif dalam satu kesuksesan perusahaan dengan mengembangkan dan
memelihara satu nilai yang unik untuk satu produk yang akan diterima oleh
pelanggan.
Jangka Rencana Jangka Panjang Untuk Raih Peluang
Perencanaan strategis mencakup
rumusan strategi dan sasaran yang akan dicapai dalam kurun waktu 5 tahun
mendatang didasari tanggungjawab terhadap perjalanan perusahaan di masa
mendatang agar arah perusahaan selaras dengan kebijakan yang ditetapkan
pemerintah, Direksi Pelindo III telah menyusun RJPP (Rencana Jangka Panjang
Perusahaan) 2009-2013. Hal tersebut juga dimaksud untuk memenuhi Keputusan
Menteri BUMN KEP-102/M-BUMN/2002 tentang Penyusunan Rencana Jangka Panjang
Badan Usaha Milik Negara.“RJPP yang secara umum berisikan perencanaan strategis
yang mencakup mencakup rumusan strategi dan sasaran yang hendak dicapai dalam
kurun waktu 5 tahun mendatang. Karenanya RJPP ini diharap mempunyai makna
strategis menghadapi kompetisi global, dan ditengah upaya penerapan Good
Corporate Governance (GCG) yang sangat memerlukan keselarasan pandangan dalam
berbagai macam aspek internal maupun eksternal, guna menciptakan sinergi yang
mampu mendukung produktifitas dan efisiensi usaha” dan RJPP Pelindo III
ditetapkan untuk dapat dipahami dan disosialisasikan lebih lanjut kepada setiap
jajaran Manajemen Kantor Pusat maupun Cabang Pelabuhan sehingga dapat menjadi
acuan strategis bagi rencana pengembangan usaha dan fasilitas pelabuhan.kata
Suprihat, Direktur Utama.
Meraih Peluang
Salah satu catatan dalam RJPP adalah
Strategi dan kebijakan Manajeman, berdasarkan hasil corporate mapping. Strategi
utama (grand strategy) adalah pemanfaatan kekuatan yang dimiliki untuk meraih
peluang. Di antaranya Pengembangan Lapangan Penumpukan Petikemas ( di Tg Perak,
Tg Emas, Banjarmasin, dan Tenau Kupang), Terminal Curah Kering ( Tg Perak,
Gresik, Tg Emas, Tg Intan, Basirih), Terminal Curah Kering ( Tg Perak, Gresik,
Tg Emas, Stagen Kotabaru, Mekar Putih Batulicin, Benoa), Terminal Multipurpose
( Tg Perak, Bumiharjo di Kumai, Bagendang di Sampit), Pembentukan Strategic
Business Unit (SBU) di bidang peralatan, trucking, IT, Bunkering BBM dan usaha
lain pada beberapa cabang Pelabuhan.
Disamping itu, juga dilakukan:
- Rekonfigurasi dan redisain
organisasi pada beberapa pelabuhan cabang;
- Meminimalkan kelemahan untuk meraih
peluang (Weakness-Opportunity) dengan penambahan dan penggantian peralatan
dalam rangka memenuhi kebutuhan sesuai kebutuhan operasional;
- Pendalaman/pengerukan kolam di
depan dermaga;
- Re-engineering business process di
segala bidang;
- Pengembangan Sistem Informasi
berbasis teknologi mutakhir
- Meningkatkan kekuatan untuk menekan
ancaman (Strength-Treat/ST) dengan peningkatan Level of Service, peningkatan
komptensei SDM Operasional, implementasi knowledge manajemen, optimalisasi
pemanfaatan lahan;
- Meminimalkan Kelemahan dan
menghindari ancaman (Weakness-Treath/ WT) yaitu Pendelegasian kewenangan
cabang/ unit, Penutupan operasional Pelabuhan yang merugi/ marginal
- Dalam strategi Bisnis, focus bisnis
perusahaan sebagai Port Terminal Operator,Penambahan fasilitas dan peralatan
yang modern, Standarisasi Prosedur Operasi berbasis kebutuhan Pelanggan.,
Revaluasi Sisdur Eksisting dan Master Plan IT.
Daya Saing
Lebih jauh, RJPP juga merumuskan
strategi fungsional yang focus kepada Costumer Service Management, yaitu:
- Pengembangan Key Performance
Indocator (KPI);
- Kerjasama antar Connecting Port
(domestic maupun luar negeri
- Standarisasi teknis dan konstruksi
dalam pengadaan dan pembangunan fasilitas
Pelabuhan secara tepat waktu,
berhasil dan berdaya guna yang didasarkan atas kelayakan usaha baik dari aspek
financial maupun ekonomi;
- Membangun dan menciptakan daya sang
perusahaan yang kuat dengan diferensiasi pelayanan dan cost leadership.
Sedangkan untuk Bisnis dan IT, yaitu
pengembangan sistem aplikasi program komputer di semua unit organisasi
perusahaan untuk memperkuat kegiatan bisnis perusahaan dan berorientasi pada
process based (IT sebagai Weapon), Menerapkan satu system pelayanan terpadu,
Menerapkan standar produktifitas bongkar muat dan pelayanan kapal dengan pola
pelayanan berstandar International (ISO), Pengadaan Fasilitas Pelabuhan yang
mengikuti perkembangan teknologi kepelabuhan dengan produktivitas tinggi,
Mengintegrasikan semua infrastruktur dan semua peralatan penunjang (supporting
tools).Kebijakan Bisnis, yaitu menyediakan faslitas infrastruktur yang
berorientasi untuk dapat mengantisipasi kebutuhan 20 tahun kedepan, Perusahaan
focus kepada penyedia jasa infrastruktur agar mampu menyediakan fasilitas kelas
dunia (dalam arti kualitas), Pelaksanaan jasa pelayanan (services) diarahkan
untuk dikelola oleh Strategic Business Unit (SBU) atau anak perusahaan yang
professional sehingga diharapkan lebih mampu dan fleksible untuk mencapai mutu
pelayanan yang prima, Usaha-usaha jasa penunjang kepelabuhanan ( Port Related
Services) diarahkan untuk dilakukan oleh perusahaan patungan/ kepemilikan
saham, Melakukan pemasaran Pelabuhan dengan melalui pembentukan Port Community
(Lembaga Komunitas Pelabuhan) yang peranan dan kegiatan konkrit meliputi aspek
yang mendasar di Pelabuhan, termasuk upaya promosi,(Humas,Pelindo III)
Strategi Pengembangan Usaha pada CV Lestari Mandiri Perkasa
THE BUSINESS DEVELOPMENT STRATEGY OF CV LESTARI MANDIRI PERKASA
Penelitian ini dilakukan untuk
menganalisis implementasi strategi bisnis yang diimplementasikan bagi
pengembangan usaha CV Lestari Mandiri Perkasa serta menganalisis kelayakan
penambahan armada bagi CV Lestari Mandiri Perkasa untuk mendukung pengembangan
usahanya. Analisis data dilakukan dengan pendekatan kualitatif dan kuantitatif.
Analisa kualitatif ini dilakukan dengan melakukan kajian atas beberapa
alternatif strategi bisnis generik dari Michael Porter, yang meliputi strategi
fokus, diferensiasi maupun cost leadership.
Analisis ditujukan pada penyajian
pertimbangan strategis yang tepat bagi perusahaan. Sementara itu, analisa
kuantitatif dilakukan untuk menghitung kelayakan penambahan armada bagi CV
Lestari Mandiri Perkasa untuk mendukung pengembangan usahanya kajian. Analisis
kelayakan dilakukan dengan beberapa parameter Net Present Value dan
Profitability Index. Berdasarkan hasil penelitian serta analisis data yang
dilakukan dapat diambil kesimpulan bahwa (1) Strategi pengembangan usaha yang
tepat diimplementasikan bagi CV Lestari Mandiri Perkasa adalah strategi cost
leadership dengan pertimbangan bahwa perusahaan memiliki potensi untuk fokus
melayani pelaku bisnis kelas menengah ke bawah yang belum memiliki kemitraan
yang permanen dengan pelaku jasa pengiriman yang besar. (2) Penambahan armada
bagi CV Lestari Mandiri Perkasa untuk mendukung pengembangan usahanya adalah
layak. Hal ini didasarkan pada pertimbangan strategik bahwa penguatan bisnis
penambahan armada menjadi agenda yang layak direalisasikan mengingat manajemen
berkepentingan untuk memperkuat brand dari perusahaan dengan cara memperkuat
core business perusahaan di bidang jasa pengiriman. Selain itu penambahan
armada juga dinilai layak dilihat dari aspek pasar, aspek teknis dan aspek
keuangan.
* COST LEADERSHIP STRATEGY
Strategi ini berdasarkan pada konsep
bahwa anda dapat memproduksi dan memasarkan suatu produk dan jasa dengan kualitas
yang baik pada biaya yang lebih rendah dari pada pesaing anda. Biaya rendah ini
harus diterjemahkan ke profit margin yang lebih tinggi dari pada rata-rata
industri. Beberapa kondisi yang harus ada untuk menunjang cost leadership
strategy meliputi tersedianya modal operasi yang sedang berjalan, ketrampilan
teknik proses yang baik, pengelolaan tenaga kerja yang erat, produk dirancang
untuk memudahkan proses produksi dan distribusi
*
DIFFERENTIATION STRATEGY
Adalah membuat suatu produk atau jasa
yang dirasa sebagai yang unik di seluruh industri. Penekanan dapat pada
gambaran merk, pemilik teknologi, corak khusus, pelayanan yang superior,
jaringan distributor yang kuat atau aspek-aspek yang bisa menjadi spesifik
untuk industri anda. Keunikan ini harus juga diterjemahkan ke profit margin
yang lebih tinggi dari pada rata-rata industri. Sebagai tambahan, beberapa
kondisi yang harus ada untuk menunjang differentiation.
strategy meliputi kemampuan pemasaran
yang kuat, rekayasa produk yang efektif, personil yang kreatif, kemampuan untuk
melakukan riset dasar dan reputasi yang baik.
* FOCUS STRATEGY
Strategi ini mungkin yang paling
canggih dari strategi ‘generic’, bahwa strategi ini adalah suatu bentuk yang
lebih ‘hebat’ dari cost leadership strategy maupun differentiation strategy.
Strategi ini dirancang untuk menuju fokus pada suatu segmen pasar, bentuk
produk atau proses manajemen biaya dan biasanya dilakukan ketika tidak cocok
mencoba menerapkan cost leadership atau differentiation. Strategi ini didasarkan
pada konsep melayani sasaran yang istimewa dalam suatu cara yang luar biasa,
dan yang lainnya tidak dapat menyaingi. Biasanya cara-cara ini mengarah pada
suatu segmen pasar yang lebih kecil secara substansi dari pada yang lain dalam
industri. Tetapi, karena tingkat persaingan yang kecil, maka profit margin
dapat sangat tinggi.
Demikian uraian singkat ketiga
strategi “generic” di atas, yang tentunya masing-masing strategi mempunyai satu
sisi kelebihan dan kelemahan masing-masing. Anda lebih mengetahui pilihan
strategi mana yang sesuai untuk keberhasilan bisnis anda.
Referensi :
¡ Blocher.”Manajemen
Biaya, penekanan strategis, .
penerbit Salemba Empat,2011.”
Tidak ada komentar:
Posting Komentar